供应链管理采购模式策略方法

时间：2024-08-21 04:31:14 供应链我要投稿

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供应链管理采购模式策略方法

　　随着市场的发展,大量库存所带来的弊端已使企业在竞争中处于严重不利地位。供应链管理模式下的库存管理,着眼点从单个企业扩展到供应商、制造商、批发商和零售商组成的整个供应链范围,供应链节点上的企业之间是一种合作博弈关系,通过合作,共同降低缺货、积压造成的库存风险,最终达到“双赢”的目的。下面是小编为大家分享供应链管理采购模式策略方法，欢迎大家参考借鉴。

　　一、供应链管理模式下采购特点的根本变化

　　(一)供应商角色的转变

　　在传统物流的采购管理模式下,采购方和供应商是相互独立的,不能进行很好的协调,采购活动主要围绕着价格而展开,双方的关系竞争多于合作。由于采购方和供应商之间存在的是“零和”竞争关系,双方几乎没有信息共享。采购方对供应商在企业中的地位没有一个正确的认识,供应商数量多而且多为短期的合作关系,使得采购的质量和交货期得不到保证。供应链管理模式下,采购方和供应商的关系从“零和”竞争关系转变为完全的“无缝”合作关系,呈现如下的特点:

　　(1)企业和供应商的关系是一种长期的稳定的合作伙伴关系;

　　( 2)供应商的数量减少,而且地理位置上尽可能靠近;

　　( 3)这种关系是以合约的形式确定的,通过电子数据交换系统各个层次都有相应的沟通;

　　( 4)交易双方有着共同的目标,且相互信任、共担风险、进行全方位的配合。企业对于供应商不再是一味强迫其做出让步,或寻找多个供应商而采取分而治之的方式,而是通过与供应商建立长期伙伴交易关系、通过双方公开价格与成本构成,不断改进降低成本,缩短供应周期,提高供应的灵活性;从而降低了企业的原材料、零部件的库存水平,降低管理费用,加快资金周转;在质量方面,由于供应商的数量少而且企业可以参与到供应商的生产组织过程和有关质量控制过程中去,能够对采购的产品进行事中控制,甚至事前控制,原材料和零部件等的质量得到很好的保证,并且省去了一系列的检验过程;与供应商沟通的加强,改善了订单的处理过程,提高了材料需求的准确性;共享供应商的技术和革新成果,与供应商建立技术联盟,缩减新产品的开发成本和时间。这些变化在传统的“零和”模式下是很难做到的。

　　(二)采购流程增值最大化

　　传统的采购流程往往经过多个职能部门共同完成,以降低采购的风险,但主要存在两方面的不足:

　　第一,采购审批环节多带来的低效。在传统的采购流程中有很多环节,如审批手续、入库检验、签订合同等一些不增值的环节,这些环节虽然在一定程度上保证了采购活动的正常进行,但同时也造成了采购活动周期变长、效率降低。

　　第二,各部门的本位主义、停顿型组织的断层特征以及信息流动的不畅使内耗增加,从而造成内部组织成本大为增加。

　　在供应链管理模式下,借助于信息化技术,可以使管理流程自动化,降低采购成本。由于供应链的战略合作伙伴关系,下游企业可借助信息化技术,帮助上游供应商完善成本结构,完善供货质量,提高供货效率来实现自己降低成本、缩短产品开发周期、提高制造质量、缩短交货期等目标。

　　供应链管理模式下建立的变动型组织的有效沟通特征和信息技术特征,可使采购流程去除一些不增值的程序。首先,可以简化工作程序。计算机和自动化控制技术的应用使人为因素得到了有效的管理,内部审核减少,企业内原有的一些不增值的活动可被计算机取代或忽略,从而节省了花费在发票、文件的审核上的时间。其次,可以加快企业内部信息沟通。采购无需再做一些书面通知,只要通过数据库共享技术就可实现信息自动化管理,无形中大大降低了协调成本和信息成本。再者,采购简化后,可以减少由员工失职所引起的损失。

　　(三)库存管理方式改变

　　在传统模式下,由于供求关系的影响,供应商和采购方各自为政,都保持相当的库存,用来消除波动的影响,以保证企业生产的正常进行。随着市场的发展,大量库存所带来的弊端已使企业在竞争中处于严重不利地位。供应链管理模式下的库存管理,着眼点从单个企业扩展到供应商、制造商、批发商和零售商组成的整个供应链范围,供应链节点上的企业之间是一种合作博弈关系,通过合作,共同降低缺货、积压造成的库存风险,最终达到“双赢”的目的。

　　二、制定采购策略必须考虑的几个主要问题

　　(一)关键因素分析

　　传统物流的采购模式下,采购活动主要围绕价格而展开。价格因素是采购考虑的最重要的因素,甚至很长一段时间以来,是采购考虑的唯一因素。企业为了取得在价格上面的优势,采取多货源采购策略,通过增加供应商的数量来降低采购的价格。在供应链管理下,采购考虑的因素发生了明显变化。主要因素除了价格以外,还包括质量、交货及时性和交货提前期等。

　　根据英国Med2dlesex University的一份企业采购情况调查表明,在当前采购策略制定中,质量的重要性超过了价格,成为当前最重要的因素。调查中有88. 6%的企业认为当前质量对采购策略的制定有重要的影响,认为价格对采购策略有重要影响的企业有85. 2% ,认为交货及时性和交货提前期对制定采购策略有重要影响的占到83. 2%和80. 6%。

　　在竞争日趋激烈、市场环境越来越复杂的情况下,越来越多的企业意识到物品的初始采购价格只是总成本的一部分,采购品的质量对总成本也有相当的影响。高质量的原材料或零部件将有更长的生命周期,导致较低的总生产成本或较高的产成品价格和质量。在当前买方市场下,产品的高价格或者低质量都将极大地影响产品在市场中的竞争力。交货及时性和交货提前期也是制定采购策略所需要考虑的重要因素,企业面对激烈的竞争,需要快速应对顾客需求,此时交货及时性和交货提前期就显得尤为重要。因此,在供应链管理模式下选择和评价供应商时,交货及时性和交货提前期被看作是重要指标,这两者得不到保证的话,供应链的整体优势将无法体现。

　　以上分析反映了企业制定采购策略时具有重大影响的三个方面,即价格、质量、交货情况。而其他因素都与这三个因素有紧密联系,或可由这三个方面间接地反映出来。在策略制定时,可以根据以上三个方面对企业采购品进行分类,通常分为战略类物资、重要物资、一般物资、瓶颈物资等四类。对于提供这些商品的供应商将采取不同的策略,如对于重要物资,必须与供应商建立长期合作伙伴关系;对于战略物资,应该与供应商建立一体化的战略联盟关系;对于一般物资,应该采用成本最低化策略,使得采购成本和库存成本最低;而对于瓶颈物资,应力求供货稳定,并寻求替代品。其中战略物资和重要物资是采购管理的重点。

　　(二)与供应商建立战略合作伙伴关系

　　传统的供应关系不再适应全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境,供应商的表现对于企业的影响越来越大,在交货、产品质量、库存水平、产品设计等方面都影响着企业的成功与否。为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应,企业需要对供应商进行选择,进而与关键物资的供应商建立合作伙伴关系,发挥供应链的整体优势。

　　与供应商建立战略合作伙伴关系的步骤一般为:采购关键因素分析→供应商的选择→供应商的评价与业绩考核,优胜劣汰→确立战略合作伙伴关系→风险防范→供应商业绩的持续改善。

　　对供应商进行初选应根据商品规格的符合性、质量价格水平、生产能力、地理位置、运输条件等进行。对于提供高质量、高精度、稀缺品、关键商品或核心商品的供应商要进行深入全面地考察。这一阶段应与经初选的供应商进行有效的沟通,一方面在企业的实际运作过程中精选供应商,另一方面双方应明确表达建立供应链合作伙伴关系的愿望。

　　对供应商的评价和业绩考核是在科学选定评价指标和获取充分信息的基础上,利用管理工具和技术方法(通常用加权法、层次分析法和模糊评价法)进行的。通过业绩考核了解供应商的表现、促进供应商提升水平,增加业务的透明度,并为供应商奖惩提出依据,确保供应商供应的质量,同时在供应商之间优胜劣汰。对于供应商表现中的不足应反馈给供应商,帮助其改善业绩,为以后的合作打下基础。供应商考核的重要性决定了企业在构建考核指标时应系统、科学地考虑问题,不仅要有质量、价格及交货期等关键指标,并且还要对供应商的协同能力、开发能力等方面进行评价。考核指标量化后,企业应根据自身特点建立考核方案,对供应商进行科学的和定期的考核。

　　考核要从供应商和企业的整体运作方面来进行,并且剔除外来因素的影响,要做到公平和全面,否则结果会适得其反或者使考核流于形式。

　　供应链采取多个节点企业的协同作业形式,在降低成本、提高质量、快速反应的同时,也增加了经营不确定性的风险。供应环节的不确定性、生产环节的不确定性以及客户需求的不确定性都可以直接或者间接的导致供应链的不确定性。供应链风险主要表现为短缺造成的连锁反应和“牛鞭效应”引起的连锁反应。短缺造成的连锁反应主要是由于供应链上的企业为了降低成本,过分降低库存,结果一个节点企业出现短缺就可能阻碍整个供应链的正常运行,后果是订单延迟或者为了弥补出现的短缺而成倍增加运行成本,影响供应链的运行效果。第二种供应链风险是“牛鞭效应”,所谓“牛鞭效应”是指供应链中的下游企业的需求信息在向上游企业传递时发生的放大现象。由于企业对于消除不确定性的理性反应是扩大库存,造成下游企业需求的一点变动,供应链上游企业特别是源头企业将成倍增加库存,从而降低了整个供应链的竞争力。对于供应链的风险应从以下方面加以防范:首先应该增大供应链节点间信息共享的程度。供应链上节点企业的信息包括库存信息、销售信息、订单信息、顾客需求信息,对这些信息的共享可以提高供应链协同性和运行效率,同时能及时发现潜在的风险,及时补救。其次,确立核心企业的领导地位。供应链节点企业的地位并不是相等的,也就是说供应链并不是简单的一条链,而是围绕着核心企业形成的网链。

　　确定供应链中的核心企业可以使得供应链保持持续改进的压力,有助于整个链上的协同性和运行效率的提高。再者简化供应链。简化供应链的规模,减少供应商的数量,可以使得合作伙伴更有效地合作,运行成本更低,同时减少了不确定因素。

　　最后,增强供应链的“弹性”。增强“弹性”可以很好地处理供应链需求的变化,可以降低因缺货带来的负面影响。通常可以通过设置合理的库存,保持一定的生产能力的冗余以及提高供应链的柔性来达到增强“弹性”的目的。

　　(三)实行精益化库存管理

　　库存存在的客观原因是应付各种各样的不确定性,保持供应链系统的正常性和稳定性。库存管理始终是企业生产经营中不可缺少的重要组成部分,是价值链实行增值的重要环节。在供应链管理中,库存管理水平成为制约供应链性能的关键环节。因此,供应链管理环境下,库存管理模型的建立和优化是制定采购策略必须考虑的重大问题之一。

　　传统的采购模式下,采购就是补充库存,以保障企业生产的正常运行,带来的结果往往是库存积压和资金占用,这在竞争越来越加剧的情况下,显然不利于企业经营。供应链采购的库存策略应该凭借与供应商的“无缝”合作关系,借助于一系列的技术和方法,将各种物料的需求与产品的需求紧密地联系在一起,各种计划的编制由计算机来完成,力求使得库存在不影响生产的情况下,达到最少。

　　J IT(Just In Time)的零库存是供应链管理中一个重要的思想。J IT是由上世纪50年代日本丰田公司提出的。它是以订单为驱动的,从顾客需求到制造部门,然后从制造部门到采购部门,最后到供应商逐级驱动的一种拉动式生产方式,不仅可以降低库存水平还可以提高物流速度和库存周转速度。在J IT系统中,各生产工序、各制造环节在生产所需的物料供应数量和供应时间上紧密衔接,完全实现在需要的时候,按需要的数量,生产需要的产品。J IT采用看板生产控制系统,使企业生产的各工序、各环节能够密切协作配合,不建立工序之间物料的安全库存,以免掩盖机器故障或搬运差错等原因造成的上下工序之间的脱节现象,使企业的物料库存降到了最低限度甚至为零。

　　J IT采取平准化计划,按日产批量采购和投产,把库存降到最低限度。在库存记录上采取反冲方法,以减少记录库存的事务处理工作量。J IT是基于“任何工序只有在需要的时候,按需要的量生产所需的产品或提供服务”。企业依靠供应商、配送中心等其他企业的密切配合,或依靠这些企业的库存来实现自身库存管理的精益化。

　　当前的竞争已经不仅仅局限于企业之间,而是集中在供应链上。要想达到供应链的无缝连接,企业采购能力不容忽视。采购的关键不再是“以最便宜的价格买最好的东西”,而是将采购作为一种策略放在整个供应链环境下来考虑和设计。

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