团队沟通与协作方法技巧

时间：2024-09-30 19:50:57 春宁管理沟通我要投稿

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团队沟通与协作方法技巧

　　团队最基本的定义是一群人有共同目标，大家为了这一个目标共同努力，分工合作，达成结果。下面是小编分享的团队沟通与协作方法技巧，欢迎大家阅读！

　　虽然本质上团队围绕共同目标而建立，但并不等于有了共同目标成员便能够自动朝着目标来工作。首先，在极简单的环境中结合而成的团队往往容易找到共同和清晰的目标，但在略为复杂一点的情况下，目标的明确性已可以很不同，比如“两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃”的故事。两个和尚的目标明确,就是找水并生存下去，换到三个和尚则大家怀有私心、互相推诿责任，无法达到目标明确。其实在大型公司和团队中，也由于太多个人或小组的利益冲突，成员表面上说有共同目标，内里却各怀鬼胎，团队往往面临更多危机。所以团队如何沟通与合作非常重要!

　　那么团队沟通有那些技巧呢？

　　1、讲故事法美国的波音公司，在1994年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家里共进晚餐，然后在屋外围着个大火炉，讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，用来埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，极大地鼓舞了士气。

　　2、聊天法奥田是丰田公司第一位家族成员之外的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的爱戴。他有1/3的时间，在丰田公司里度过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另外有1/3的时间，用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。

　　3、制订计划法爱立信是一个“百年老店”，每年，员工都会有一次与人力资源经理或主管经理面谈的时间，员工在上级的帮助下制订个人的发展计划，以跟上公司的业务发展，甚至超越公司的发展步伐。

　　4、越级报告法在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇，或者看到公司的什么问题，都可以直接提出，还可以越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。

　　5、参与决策法

　　美国的福特公司，每年都要制订一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与企业管理。这个举动引发了职工对企业的“知遇之恩”，使得员工的投入感和合作性不断提高，合理化建议也越来越多，生产成本大大减少。兰吉尔载重汽车和布朗2轿车的成功就是很好的例子。在投产前，公司大胆打破了那种“工人只能按图施工”的常规，把设计方案摆出来，请工人们“评头论足”，提意见。工人们提出的各种合理化建议一共有749项，经过筛选，采纳了542项，其中有两项意见的效果非常显著。以前装配车架和车身，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。

　　由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地上就能拧螺母呢？”这个建议被采纳以后，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高；另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。此建议被采纳后果然达到了预期效果。

　　6、培养自豪感美国的思科公司，在创业时，员工的工资并不高，但员工都很自豪。该公司经常购进一些小物品如帽子，给参与某些项目的员工每人发一顶，使他们觉得工作有附加值。当外人问公司的员工，你在思科公司的工作怎么样时，员工都会自豪地说，工资很低，但经常会发些东西。

　　7、口头表扬法表扬不但被认为是当今企业中最有效的激励办法，事实上也是企业团队中的一种有效的沟通方法。日本松下集团，很注意表扬人，创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工，他会立即给予口头表扬，如果不在现场，松下还会亲自打电话表扬下属。不可盲目全盘照搬

　　同时对于管理者而言，团队精神非常重要，一个团队只有拥有属于自己的团队精神才能默契的合作，团队精神是一种文化及感情的交流，能产生信任和凝聚力。每个团队都期望寻找具有合作精神的成员，但不能保证可以找到。所以，我不强调去控制人的精神灵魂，关键是要教成员学会去进行自我评判和承诺，也就是促使成员学会自我管理。只有做好自我能力的判断，才能在团队成员间建立一种信任，让人知道你不会开空头支票。

　　团队管理沟通十诫

　　现代工业企业的生产经营活动异常复杂，单凭企业领导人的聪明才智去组织和指挥企业的全部生产经营活动显然是不够的，各层次管理人员和全体员工的积极性和主动性，是企业高效率的要求。前美国管理协会主席、国际电话电报公司副总经理罗梯曾制定出“优良组织十诫”，在很长的一段时间里受到领导者们的追捧：

　　（1）应给每个负责人、经理、监督人员和工头规定明确的职责；

　　（2）使责任始终伴有相应的权力；

　　（3）在没有确切了解变动将对所有有关人员产生什么影响之前，不应改变一个职位的范围和责任；

　　（4）在组织中担任一项职务的每一管理人员或雇员都只应接受一个来源的明确指示；

　　（5）绝不应该超过直接的主管人员向下属发指示。如果主管人员不称职，那就应该撤换他，而不是越级指挥下属；

　　（6）对下属的批评应尽可能地个别进行，任何时候都不要在高级管理人员、同级或下级雇员面前批评他们；

　　（7）不能忽视高级主管人员或一般雇员有关权力和责任方面的争执或分歧，必须迅速而小心地予以处理；

　　（8）有关职工的晋升、调薪和纪律措施应由该职工的直接上级来批准；

　　（9）不能要求或期望一个管理人员或一般雇员既作为另一个管理人员或雇员的助手，又作为他的批评者；

　　（10）对于工作需要受到定期检查的任何管理人员，只要条件许可，应给予他能对其工作质量进行独立检查以必需的帮助和便利。