管理咨询师案例分析试题

时间：2024-07-23 23:25:51 管理咨询师我要投稿

2017年管理咨询师案例分析试题

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2017年管理咨询师案例分析试题

　　一、方正电脑推出卓越A+随心变换系列了。

　　这是6月28日，距离2002年暑期第一个销售高峰(7月13日、14日这个高考后的第一个周末)时日不多，这也是继联想电脑推出新产品之后国内第二品牌电脑厂商的大动作。

　　就国内家用品牌电脑市场的生产厂商而言，IBM、HP、ACER等品牌的主要精力都在笔记本电脑上，国内家用电脑市场几乎被国内品牌所垄断。处于绝对领先优势的是联想电脑，方正紧随其后，同方重于教育行业、戴尔(Dell)祭起直销大旗、TCL仍想奔4之梦，尽管如此，在区域市场上仍有许多区域性强势品牌，北京就是恒生，依靠其十年磨一剑的直销模式，销售直指三强。但是，进入2002年之后，网络普及更是吸引了更多电脑厂商的进入。在北京区域市场上，恒生电脑面临的竞争可谓是前有狼后有虎，比它强的有联想、方正的挤压，不相上下的八亿时空、急先锋、实达等品牌急于迎头赶上。

　　就国内家用品牌电脑市场的消费者而言，购买人群的突出特点是“买品牌电脑的人不懂电脑，正是因为不懂电脑才要买品牌电脑”，消费驱动主要由注重教育的学生家庭所推动，所以，家用品牌电脑市场的旺季在寒暑假，尤以暑期为重。因此，在暑期销售高峰的前两周，方正电脑开始发力，这不能不让恒生电脑揪心。

　　不仅如此，摆在恒生电脑面前的还有更多的挑战。前几年，家用品牌电脑市场跟随Intel公司的CPU升级换代而一路狂奔，但近几年，消费者对“奔3、奔4、奔几”的热情大打折扣;偏偏微软的正版策略由于种种原因被“光屁股电脑”搞得灰头灰脸，如今的家用品牌电脑的产品同质趋向特别明显，而数码热带来的“家庭数码中心”、“家庭信息中心”等产品概念流于表面化，似乎电脑产品现在更加关注产品外形。恒生电脑拥有“维也纳”、“罗马”、“雅典”三大系列，外形都很酷，品味也比较高雅，但在产品外形缤纷多彩的02年暑期，看不出有多大优势。

　　广告投入上，联想自不必说，方正、同方、Dell、TCL等品牌都在发力，广告投入在暑期旺季到来之前不断升温，这些品牌的资金雄厚不说，在投入上也比较大气，这让谨慎经营的恒生电脑相形见拙。

　　促销方面，联想有F4助阵，挟《流星花园》之势强攻青少年学生;方正借助于产品创新，除了随心更换光驱、DVD等，更是在显示器上主推“特丽珑”，而且渠道反映方正的销售趋好;实达在推销老总签名，一个签名优惠1000元;二线品牌强推低价电脑，促销活动此起彼伏……市场反馈来的信息显示竞争对手都是铆足了劲，只等高考一过，开打。

　　“看来，只有把巴西队的3R组合请来。”负责恒生电脑销售工作的孙总如是说。

　　尽管藉世界杯东风，恒生电脑与京华时报合作开办的《恒生世界杯特刊》积累了一定的声势，但与其它品牌相比，恒生电脑并没有什么特别大的市场举措。幸好，在北京区域市场上，恒生电脑拥有近100家直属、加盟的各类经销网点，渠道方面并不太吃亏。

　　比较来比较去，左思右想，孙总还是对今年暑期销售旺季的前景不太乐观。怎么办?7月1日一上班，恒生电脑的掌门人张总就召集同事开会讨论对策。

　　加大媒体投放力度，一则预算力不从心，再则效果也不见得好。

　　加大促销让利力度，一则恒生电脑的原材料采购部件价格没有优势，再则恒生电脑的高性能配置怎么能把价格穿透。

　　产品改进，来不及了。扩大渠道覆盖，也不是短期就能办到的。降价竞争，更没有可能，空间既不大，又与品牌定位相左。

　　看来只能采取短、平、快的销售终端促销活动了，而且投入不能大，讨论的初步意见就是这样，临时抱佛脚也要把销售旺季后的第一个双休日的销售拉升上去，鼓舞士气。

　　如何具体步署呢?各位同事走遍市场，从各种渠道搞来各种信息，7月4日大家又凑到一起。活动搞大一些，场面热闹一些，请些名人，促销礼品送多一些……这些方案都被否决了，否决的原因主要是投入产出比不划算。那就把眼光朝内，深挖自身的潜力吧。这样，销售人员成为此次活动的主角就浮出水面了。

　　电脑行业销售人员的流动性很大，干上一年的都不多，所以旺季都会招募许多临时销售人员(或促销人员)。暑期销售旺季到卖场的都是想立即购买电脑的准客户，客流量肯定少不了，往往在现有销售面积和配备最多销售人员的情况下，还应付不了如潮水般的客流，显然，竞争的关键就是提高销售达成率。例如，100个上门的客户，如果销售达成率从20%提高到40%，那么，销售绩效就可翻一番。提高销售达成率的重点是提升销售能力，办法就是培训，特别是针对临时销售人员的培训，短期内尽可能地提升销售人员的销售能力。考虑到要充分利用现有的销售面积，就需要把一部分告知性的促销活动拉到卖场外面去做，这样，雇佣临时促销人员在卖场外发放宣传用品就成为恒生电脑暑期旺季促售的一个重点工作。

　　还有一点就是挖掘消费者的需求，不能人云亦云地搞以“送”为主的促销活动，但几年下来的打拼，不送也不行，当然，送的礼品不能与竞争对手拉开距离，打印机该送的还是送，教育培训该免费的还是免费，电脑桌该给的还要给，但要清楚，消费者购买的是电脑，要从电脑本身入手。由于暑期旺季需求是由学生所拉动，他们迫切需要即时拿到现货，眼见为实，而几乎所有厂商都只能做到隔天送货，谁知道第二天所送的是不是今天自己想要的?因此，承诺当天送货无疑很有吸引力。另外，正是旺季，销售工作很好做，销售人员为了拿更高的佣金都会极力大肆强力推销，而购买品牌电脑的消费者往往不太懂电脑，在强有力的销售说服下消费者购买的往往并不是自己想要的电脑，这样，卖的侧重于卖货，而并不在意消费者的真正需求。正因为如此，恒生电脑认为推行顾问式销售就大有竞争力，把“销售电脑”转变为“帮助顾客挑选电脑”。还有就是在销售过程中以最短的时间向消费者传达恒生电脑的真正卖点，高性能都市PC无疑是最好的，“高性能”保证消费者在未来不落伍，“都市”确保产品符合个性，符合居室环境。在其它品牌电脑主推“P41.8G”时，恒生电脑强力主推“P42.0G”，这样才能实现高性能高价格，维持足够的利润空间。

　　达成了共同认识，具体工作也就好安排了，张总、孙总主要抓了两项重要工作：一是销售培训工作，培训内容集中在基础销售技巧、面对面说服技巧、顾问式销售方法，培训讲师则选择有销售经验的老销售人员，以实际经验体会予以佐证。二是销售手册的编写，特别是销售术话的总结提升，一改销售术话充满专业术语的作风，从消费者角度来谈恒生电脑产品特点与消费者利益关注点的结合，从消费者的角度、以消费者的语言来客观地探讨电脑给消费者所带来的利益。这些销售术话仍旧通过销售培训来完成，为了确保每个销售人员都能完全掌握，恒生电脑在这方面下足了功夫，推出了“销售术话通关比赛”，随机抽查销售人员进行测试，不过关，销售人员所在销售店的其它销售人员就需要全部考核一次。

　　忙忙碌碌一个多星期，张总、孙总还是不太放心，7月12日亲临百脑汇电脑市场。作为北京第二大的电脑零售市场，百脑汇的影响力还是很大，而且恒生电脑曾在1998年创造过单日销售158台的销售纪录，销售基础较好。张总、孙总二人借聚会之机，消除了部分销售人员对大品牌市场行为的担心，毕竟这些大品牌是全国一盘棋，难免在区域市场上会力不从心，同时这两位老总也向百脑汇销售网点的销售人员提出了希望：“既然我们曾经创造过销售纪录，公司希望你们能再创新高。”

　　结果呢?正如大家所预料的那样，2002年7月13日恒生电脑在百脑汇市场上力压群雄，以单日162台刷新了销售纪录(其中临时销售人员就销售了近100台)，在销售面积销售人员稍逊一筹的情况下还比全国最大的电脑品牌多出30%。销售终端佳绩就这样产生了。

　　【分析】：

　　甲：区域性品牌的生存发展之道

　　和全国性大品牌掰手腕，区域性品牌是不得已而为之的。大体上来看，区域性品牌在许多方面都会处于劣势，尤其是那些倡导高质高价的区域性品牌。产品研发能力可能不如全国性大品牌，品牌知名度更不用说，价格上也不会有什么优势，渠道方面可能会各有特色，促销活动方面全国性大品牌会旗鼓张扬，大笔投入让区域性品牌望而兴叹。

　　要生存，想发展，区域性品牌就得巩固和发挥自己的优势，培育营销核心竞争力的关键就是更深入地了解消费者，特别是本区域的消费者。了解消费者之后，再根据消费者的利益关注所在来制定自身的各种营销策略，各种营销活动也要量力而行，考虑投入产出比，不能追求促销活动的轰动效应，要实现“小创意，小投入，精细运作，追求高绩效”。

　　还有一点就是扎扎实实做好基础销售工作，做扎实，再做扎实。全国性品牌要么销售渠道较长，要么销售队伍庞大，而区域性品牌的销售区域有限，相比起来，销售队伍、销售渠道都要小很多，这就具备了扎实做好基础销售工作的前提，顺着这条思路往下，把销售终端做好、做扎实，把预算、人力等都集中在销售终端，一个终端一个终端地与竞争对手比拼，犹如打阵地战一般，巩固一个销售终端，再巩固一个销售终端，决胜于终端。

　　乙：销售终端旺季攻坚战三法

　　销售决胜在终端，不过，在竞争激烈的环境下，参与市场的各方都在销售终端下注，竞争可称得上是针锋相对，尤其是在销售旺季，简直就是一场攻坚战。那么，如何在旺季打赢销售终端的攻坚战呢?

　　策略应该好，没错;销售终端管理要得当，也没错;……成功有赖于各个环节的处理得当，不过，在一切策略都确定的前提下，销售终端的致胜关键在于销售人员(或销售团队)，因为所有的策略都需要销售人员(或销售团队)予以贯彻执行，因为所有的销售购买都是销售人员同消费者共同达成的，因此，结合上述案例在此只想谈销售终端旺季攻坚战的三大法则。

　　二、日本钢铁业从第二次世界大战后到80年代，取得了巨大的发展。

　　钢产量由1950年的500万吨，增至1980年的15000万吨。长期以来，美国的钢铁厂家一直以其高劳动生产率闻名于世，随着日本钢铁产业的崛起，美国受到了极大的冲击。不过直到60年代中期，美国仍领先于日本。当时，美国钢铁企业每万人小时平均产钢7吨，而日本只有5吨，但是此后10年日本钢铁企业的劳动生产率为每万人小时产钢9吨，而美国只有8吨。

　　钢铁企业职工工资增长率，日本比美国高出2.5倍，但是每吨钢成本的工资含量日本为45美元，低于美国的47美元。美国的钢铁厂家从60年代初期就受到日本方面越来越大的威胁。日本人通过自己的努力使本国钢铁厂家的竞争能力胜过美国，日产钢铁源源不断地出口到美国，对美国钢铁企业产生了巨大的冲击，在美国钢铁企业的压力下美国政府不得不出面控制对日本钢铁的进口。

　　日本钢铁企业的竞争优势源自何处?有人从以下方面进行了分析：

　　一是低工资优势。日本钢铁企业在第二次世界大战后到70年代初一直拥有相对于美国的低工资优势，特别是第二次世界大战后一段时间，日元暴跌，日本职工工资平均为美国的四分之一。日本钢铁企业充分认识到并利用这一优势，注意扩大生产规模降低成本，提高了产品在世界市场上的竞争能力。

　　二是在全球范围选择进口廉价原材料。日本虽是资源贫乏的国家，但在70年代初，能源危机之前，原材料价格便宜，日本企业可以在全球范围选择进口优质而价廉的矿石、煤炭、石油等原材料，并建成了世界最大的海底仓库。

　　以上两个原因是否充分解释了日本钢铁企业的崛起了呢?

　　70年代以来，日本企业原有的一些优势实际已经丢失或减弱。从1957年到1975年，日本钢铁企业单位劳动时间的工资费用提高了8倍，而同时期美国仅提高了2倍，战后以廉价劳动力为武器而取得竞争优势的日本钢铁企业，原来的“武器”越来越不顶用了。为了维持日本钢铁企业的成长，只要有可以降低成本的机会，日本企业从来不放过。举例来说，50年代末，美国和日本均相继建成了一批容积为2000立方米的高炉。10年以后，日本相继建成了一大批容积超过5000立方米的超大型高炉，而美国新建的高炉没有一座超过4000立方米，且数量也不多。

　　1982年，日本的高炉600超过2000立方米，而美国超过2000立方米的高炉不足10%。从1951年到1970年20年间，日本钢铁界建成了12个从炼铁到炼钢流水作业的钢铁厂，所建成的钢厂在当时均是世界上规模最大的。美国在1951年后仅建成了两个从炼铁到炼钢流水作业的钢铁厂，不仅数量少而且规模也小。美国新建的两家连续作业钢铁厂所生产的粗钢，仅占美国全年粗钢总产量的5%。而日本新建的12家连续作业钢铁厂所生产的粗钢，占日本全年粗钢总产量的75%以上。日本钢铁企业降低成本的再一个途径是尽可能地采用先进技术。如在生产工艺技术方面采用了纯氧顶吹技术、连续浇铸技术，在管理方面则广泛地应用计算机提高工作效率，这两方面的技术都带来了大量的成本节约。

　　合理的生产布局是日本钢铁企业获得低成本优势的又一源泉。日本考虑到原料进口和产品出口的特点，厂址选择倾向于靠近海港，不少工厂都建在海港内，以降低运输成本。例如，日本钢管公司建设的世界上最大的钢铁厂――扇岛钢铁厂，即是建在人工造的小岛上。该小岛系从1971年开始填海而成。

　　石油危机之前，日本炼钢投人的主要能源是石油。石油价格成倍上涨后，日本钢铁企业立即着手改变能源技术结构，用煤炭代替石油并与采用新技术实现企业的技术改造相结合，从1974年到1980年，日本国内所有钢铁企业，全部实现用煤炭代替石油。日本企业为此花费了大量投资，但同时却建成了占全国生产能力80%的节能型连续浇铸系统。日本的炼钢能耗比欧美国家都低。

　　日本的钢铁企业在顺应环境的变化和不断提高企业和竞争能力方面，不愧作为日本和世界企业的典范。但是，由于全球性钢铁需求的下降，全球经济结构的变化，加上兴起的发展中国家也拥有先进的技术和廉价劳动力的优势，日本的钢铁企业也不可避免地面临了严峻的挑战。为对此作出反应，日本的川崎制铁公司、于1986年6月设立了“川崎技术研究”部门，从事新事业开发。该部门的方针为“制敌抢先”，只要能抢在其他企业之前上市的商品，都可能成为开发对象。川崎公司时常利用进习、研修方式改变干部的观点，强化其应变能力，如1984年的研修论题就是：“世界钢铁业的兴衰与公司的应对之策”。

　　根据上述情况，请回答下列问题

　　1、从1950年到1980年30年间，日本的钢产量：

　　A.提高了30倍

　　B.增长了29倍

　　C.翻了30番

　　D.以每年1倍的速度在增长

　　2、日本在50年代至70年代建成的12个钢铁厂的生产能力普遍比美国新建的钢铁厂大，说明日本钢铁业在追求：

　　A.降低钢铁生产的机会成本

　　B.降低钢铁生产的运输成本

　　C.钢铁生产的规模经济

　　D.钢铁生产的技术进步

　　3、以下哪种资源条件对日本钢铁业的发展约束最大：