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管理咨询历史及意义是什么
管理咨询是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，应用科学的方法对企业进行调研、诊断，找出存在的问题，分析产生问题的原因，并提出解决方案，指导方案的推行实施，以达到解决问题、达成企业的经营目标、推动企业健康稳健发展的目的。那么，下面是由小编为大家整理的管理咨询历史及意义，欢迎大家阅读浏览。
咨询公司存在的意义是什么?
咨询公司存在的历史蛮久了，怎么说也有百年历史，当一个拥有百年历史的行业被质问：“你存在的意义是什么”的时候，其实多少会显得有些尴尬。但我更愿意把他解读成：这是由于乙方专业服务的特性导致的。作为专业服务机构，强调的是为客户带来价值，强调专业性、保密性，而非成为一个舞台前的 superstar，他们的产品或者服务通常面对的是少数的一些客户，而非 Facebook, Google, Tencent 这样面对大众消费者。而对于咨询来说，其工作方式的特点，更造就了外界对于这个行业的不确定性，可能，连他们的客户都不是很清楚，他们的咨询方案究竟是怎么出来的，咨询公司的工作模式就像一个黑匣子，几个西装笔挺，看起来很 smart 的顾问入场，调研，然后两三个月以后，产出解决方案，汇报，收钱，走人。
而外界的人在看的时候，尤其是一些没有站在管理层的角度接触咨询公司的人，往往看到的是：他们好贵呀!就这么几个人几个月!他们又没做过实际的 operation 怎么出解决方案等等，继而的产生疑问：咨询公司的意义是什么?
想要回答这个问题，我们可能先需要简单的回顾下咨询行业的历史。
咨询公司产生于美国，随着 19 世纪 80 年代开始美国的经济快速发展，越来越多的企业的内部管理已经很难满足业务增长的需求，而此时，外部的行业法律监管也开始逐渐严苛起来，于是这些企业家们开始寻求外部建议，这也就催生了最早一批的管理咨询公司的诞生，如 Arthur D. Little, A.T. Kearney, McKinsey & Company 等等，当时这些公司主要是由工程师、律师、会计师们组成的，当然，各家会有不同的倾向，这也造成了不同的 firm 之间，culture 会不太一样，比如 McK 的创始人 James McKinsey 是会计师，他认为：只要从业者们能够通过训练具备更加复合的能力，那么是完全可以满足客户的各项服务需求的;更重要的，能够给公司带来远高于原有业务的收益。而 BCG 的创始人 Bruce Henderson，其工程学学士的背景，则带给了 BCG 不太一样的文化和贡献，如工程领域非常著名的“波士顿经验曲线”，以及大家耳熟能详的“波士顿矩阵”等等，而这一切，让 BCG 即使是在今天看起来，都显得非常学术派，还有了一个响当当的，萌萌的外号： “博士屯”咨询。
而当时这些咨询公司的价值在哪里呢?
最初的时候，咨询公司的价值更多的在于某一领域的技术咨询，但到了 30 年代的时候，随着市场竞争加剧及政府管制，企业开始寻求改进自身的方法，一些企业开始寻求战略制定、财务流程改进等，而政府部门此时也开始雇佣管理咨询公司帮助解决一些问题，如二战时美国政府就雇佣了大量咨询顾问为重组军队架构提供建议，此时，随着客户的不断增多，咨询公司也开始扩张，大量的商学院学生开始涌入这个行业。慢慢的，这个行业形成了正向循环，越来越多的客户及项目经验——越来越多的顶级雇员加入——市场上良好的口碑及最佳实践——更多的客户及项目，在这个过程中，这个行业一方面保持了优质的人才供给，另一方面，大量的实际项目经验，也使咨询公司逐步建立起了一套以方法论为核心的，自己的知识体系及相应的数据库。后来随着 20 世纪 90 年代信息化时代的到来，ERP 浪潮的兴起，更是催生了一批咨询公司的诞生：比如人们熟知的 ABCDI (Accenture, BearingPoint, Capgemini, Deloitte, IBM)。
而随着21世纪互联网时代，尤其是移动互联网及云计算的大规模兴起，又使得咨询公司的价值这个问题被重新提起，一方面，整个咨询行业已经很久没有提出像波士顿矩阵(提出者：Bruce Henderson)、供应链管理(提出者：Peter F.Drucker，发展者：Michael E. Porter)这些经典的方法论，另一方面，在人才的供给上，越来越多的人正在涌向互联网，这都给咨询行业带来了一定的冲击，而咨询公司以前标志性的行业最佳实践及行业数据所带来的信息不对等优势，也似乎正在被互联网这个颠覆性的工具抹平。当然，每天都在给客户进行转型的咨询公司也很早意识到了这一点，并正在进行积极的转型，加快这方面的能力，诸如大数据、云计算等等。
那么，对于咨询公司来说，其一直不变的价值在哪里呢?笔者认为有如下这么几点：
1. 政治因素：
这可能是咨询公司提供的最重要的价值之一，即企业内部借由外部顾问发起的企业内部资源重新配置。当企业需要推行一个变革时，尤其是不受欢迎的变革时，需要一家有良好声誉的外部专业机构带来的专家意见，一方面，可以向上争取资源，另一方面，可以向下顺利推行。所以，对于咨询公司来说，品牌很重要，因为品牌某种程度上意味着权威。所以，对于咨询公司的交付物来说，storyline 很重要，因为严谨、富有逻辑，充满着数据支撑的故事，可以用来力排众议。
当然，也许有人会觉得，这和咨询公司理应存在的价值不一样，但实际上，咨询公司的存在价值，首先应该是解决客户现有的问题，而政治问题，是非常重要而又非常难以解决的，从这个角度讲，这个价值其实是非常大的。如果你能帮助董事会顺利推行一向不受欢迎的决议，那你很厉害，如果你还能顺道干掉几个董事会眼中的异己分子，那么你简直就是个超额完成任务。
2. 对于某一现象/问题的深入研究：
通常来说，一个咨询顾问很难一直专注于某一特定行业，但一般会专注于某一个或某几个现象/问题的解决方案，咨询公司的一个 team，通常是由几个在此方面知识互补的咨询顾问组成的临时团队。而如果在甲方，通常来讲，你有一个日常处理工作，有一个明显的边界，很难一直专注于某一个具体难题的持续研究。比如：我做零售行业的电子商务转型，我做完这个项目还有下一个，下一个做完还有下一个，也许行业不同，今天是家电，明天是航空，后天是家居，但都是电子商务转型，但如果在甲方，我做完这个行业的这个项目，就没有了，我遇到的，解决过的问题，仅限于这一个行业内，一家公司内。
而也是因为这个原因，笔者认为，真正优质的 Boutique Firm 长期是看好的。现在的客户也慢慢的不再追求大而全的咨询公司，而是会根据自己遇到的问题，找这个行业的专家来解决这个问题，而在这个时候， Boutique Firm 长期在一个领域研究的价值就得到了体现。
3. 纵向跨层级的信息沟通：
咨询顾问在入场后，通常会用较短的时间进行跨层级的数据收集及访谈(视项目情况而定时间长度)，上至 CXO，下至一线实操人员。我们在调研时经常发现，跨层级的信息传导通常存在信息失真性和信息失效性，尤其对于组织架构庞大且复杂的巨无霸公司，这点尤其明显，而外部特种部队手术刀似的快速访谈(且相对中立，利益相关较为模糊的立场)，通常能够得到最一线的信息进行快速的整合分析，进而发现其中的问题。
4. 横向跨部门的信息沟通：
在做项目的过程中，其实可以发现，甲方公司各个部门的同事们是很专业的，平时没有遇到问题时，运转的通常较为良好，但一旦有突发问题，或需要执行跨部门的项目时，不同部门的信息沟通是很难的，大家都懂自己那部分的业务，可是都听不懂别人在说什么，还是一样的，组织结构庞大复杂的公司，跨部门的沟通一直是其难题之一，这时候，外部咨询顾问在其中的价值就得到了显现。
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