财务管理咨询企业内部风险控制要点
内部风险控制管理是企业为实现经营目标，保证资产安全，有效防范各种舞弊活动，将风险降低至合理范围而制定的各项政策与程序。那么，下面是小编为大家整理的财务管理咨询企业内部风险控制要点，欢迎大家参考学习。
目前企业内控方面存在的主要问题：
一、目前对企业内部控制体系的认识上存在三种倾向
(1)集团企业在战略发生重大调整的时候，容易片面强调管控模式、组织结构变革的重要性,忽视了控制体系和方式的跟进和强化;
(2)习惯于满足传统的、或曾经是行之有效的经营管理方式，而面对新经济形式挑战，准备不足，难以接受大的、根本性改变;
(3)内控管理是企业财务部门的事，而事实是，在没有其他职能部门密切配合的情况下，财务部门无法建立，并组织实施企业完整的内部控制体系。
二、公司法人治理结构不完善，董事会职能没有充分发挥
董事长兼总经理，董事会成员兼任经营班子成员或部门负责人现象严重，造成董事会与经营班子之间权责不清，相互无制衡。有的董事长大权独揽一竿子插到底，集控制、执行和监督权于一身，几乎无所不管，其结果导致：
(1)企业经营决策、重要人事安排随意性大，制度朝令夕改;
(2)授权管理不清晰，裁判员与运动员混淆，企业中、高层管理人员无所适从;
(3)企业办事程序经常由一个人操纵，部门之间的正常协调、配合被打乱，必然带来部门间职责不明确。
三、内控制度方面存在问题
(1)文字描叙的较多，清晰的流程图和配套表单较少，缺乏完善的流程保障
一套完整的'制度应包括文字性制度文件、工作流程图和流程说明、相关凭证等三部分内容。工作流程图作为制度体系的重要组成部分，可以直观、清晰地了解业务程序、涉及部门和人员、以及相关责任和配套制度。在流程图的绘制过程中，能及时发现内部控制中的风险点和不足，从而达到改进和控制的目的。
(2)救火式的较多，缺乏系统性和完整性
企业运营过程中某个环节出现了问题，就相应地出台一个制度来规范：如今天发现应收账款多了，就制订一个财务叫停制度;明天发现库房管理有问题，就出一个发货监管规定等等;无论在内容和形式上，都缺乏统一性、系统性和完整性，对可能发生的风险考虑不足。
(3)政出多门，相互矛盾
比如非生产性固定资产管理，没有严格施行统一的原则，总裁办公室、信息管理部、运营管理部、投资项目部都有管理权，而申报、审批流程、使用控制及日常管理又都不一样，存在重叠或矛盾现象，导致管理上失控。
(4)制度执行不利，是目前企业存在较普遍的现象
其原因大致有三：①制度本身脱离实际情况，随着企业形式的变化，制度没有适时跟进、修改和完善，从而使制度失去可操作性;②缺乏保证制度执行的机制，内控制度执行情况没有严格地监督、检查，以及奖罚措施，使制度丧失了严肃性;③是企业核心领导人，特别是民营企业领导人，带头违反和破坏制度，或这种现象又得不到有效制约，使制度最终流于形式。
四、没有统一的信息管理系统，信息失真
在信息资源管理上，一方面没有统一，比如销售收入的指标从营销、财务、统计等口径报出的都不一样;另一方面过分依赖业务员，使企业的资源掌握在个人手中，极易造成企业对业务失去控制。
五、审计监督机制和职能不健全
目前很多企业都设立了审计部门，但是很多又隶属于财务部负责人,在内部控制的形式上就缺乏应有的独立性;另外,在内审的职能上,很多企业还在重复审核会计账目等外部会计事务所的工作,没有真正发挥评价、监督内部风险控制体系的职能和作用。
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内部控制方案解决的程序和步骤：
一、项目前期工作
(1)资料收集：企业战略目标与计划，行业发展及其状况分析，财务及审计报告，财务分析，财务及内控管理制度和有关文件等;
(2)内部访谈：访谈目的在于了解企业财务管理体制及状况，内部控制应解决的难点，目前存在的问题及困惑等访谈对象主要是企业总经理与财务负责人，以及与财务关系密切的分管领导，部门负责人，同时了解他们对上述问题的看法和对财务咨询的态度，以便在咨询过程中争取客户的理解、支持与合作;
(3)问卷调查：以财政部颁布的企业内部控制规范为基础，设计调查表，针对访谈过程中提出的问题，有针对性的对企业财务、统计、以及主管财务负责人进行问卷调查，以得出持有观点的比例;
(4)计算分析：将收集来的信息资料进行加工处理，计算各种指标值，并最好与企业历史最好水平、与同行业的水平相比较，发现异常情况和问题。
(5)锁定目标：在上述工作的基础上，进行财务战略性及执行分析，对关键问题所在做出判断，确定财务管理咨询目标。
二、财务管理诊断和汇报
首先，对企业风险控制管理存在的问题及其根源进行系统的剖析，并做出相应的观点和结论;在关键性问题结论前，应与客户方的核心领导进行充分沟通，以达到共同关注，充分认识企业风险的严重性和紧迫性，警钟鸣示的目的。
三、对原业务流程进行梳理和再造，建立标准的业务流程
只有建立了规范的业务流程，才能基于集团的业务流程进行制度化建设。首先在风险诊断的基础上，针对企业的特点，将基本业务流程进行描叙，并全面、细致、深入地分析其中存在的问题，最后形成总的管理流程。一般可能出现的问题有：
(1)重复性劳动过多，相关环节多余，影响了工作效率;
(2)数据缺乏共享，各部门与单位间出现信息孤岛;
(3)缺乏监控环节，易造成决策失误;
(4)部门与部门之间流程缺乏衔接;
(5)信息转递的时效性差、成本高。
四、建立、健全规范的财务管理制度
(1)集团财务内部控制总则;
(2)统一的会计核算和财务分析制度，包括明确财务分析的范围、内容和方法，以及分析例会等规定;
(3)财务人员管理办法，包括财务招聘、任免、绩效考核、培训，财务岗位职责，以及委派负责人的管理等;
(4)全面预算管理制度，明确预算目标、内容、和考核方法，绘制出预算报表
(5)资金管理办法，包括货币资金、筹融资、担保等经济业务的控制，以及运营资金调剂、资金成本、风险分析等;
(6)资产管理办法，包括固定资产、流动资产的管理;
(7)成本费用管理办法，包括成本预算、决策、计划、控制、核算、分析和考核，以及费用开支标准的控制;
(8)对外投资与工程项目管理制度，包括投资项目开发、论证评估、投资决策、监督实施和运作管理等;
(9)采购与付款管理制度，采购管理是否严格不相容岗位相分离原则，付款流程是否符合内部控制要求以及重大合同管理和合同评审规定;
(10)销售与收款，包括销售发货流程、客户信用等级、应收账款管理规定;
(11)内部审计管理规定，包括审计权限和工作流程规定。