企业全面预算管理建设方法
全面预算管理通过疏理企业的业务活动的逻辑关系，使定量管理严密地建立在定性分析的基础上，实现预算与会计核算以及企业管理过程的无缝连接，从而全面提升企业经营管理水平。下面是小编为大家整理的企业全面预算管理建设方法，欢迎大家阅读浏览。
一、抓住预算的定义
谈到预算，首先就要明确一个问题，预算是什么?预算的定义见仁见智，由此产生了很多个不同的版本。笔者认为，管理大师德鲁克对预算的定义最为深刻而准确：“预算是整合各项业务计划的逻辑框架”。这个定义一方面指明了预算的第一要素：即以业务为基础，通过对业务计划的整合实现总体目标;另一方面，说明了预算的另一个关键因素：预算逻辑。只有合理有效的预算逻辑才能将各类业务计划有效连结起来，形成服务于整体目标的行动计划与资源配置方案。
企业在进行预算管理建设时，首先需要紧紧抓住预算的定义，并以此为切入点，完成预算建设实施前的调研。既需要详细了解和梳理企业的业务，又需要整合客户各项业务的逻辑，如业务模块内部、业务模块之间的逻辑，以及组织之间的逻辑、财务的逻辑和科学、现实的逻辑。
二、准备期需了解的七大问题
为提高预算体系建设的效率，保证预算体系建设的效果，企业在预算系统建设前，有必要对企业整体资源配置构筑一个逻辑框架。这个框架要体现各组织的工作内容和结果，消耗的资源和获取的资源等信息。在这个框架中，组织、业务计划、结果之间依靠相对合理的逻辑进行联系。总体来说，在预算体系建设的准备期，企业需要了解的内容包括：
(1)组织机构有哪些?
(2)各组织的职责及业务是什么?
(3)影响业务的关键因素是什么，如销售的产品、区域、渠道等?
(4)业务之间的关联是什么，如销售、生产、采购、现金流之间的关系?
(5)业务运行的组织职责如何划分、如何衔接?
(6)各项业务能够带来多少资源、消耗多少资源，决定资源多少的因素是什么?如，销售能够带来的现金流多少取决于合同执行进度，投资所需资金支出取决于投资项目的规模及周期。
(7)核算体系科目如何设置(体现对资源的分类，见表1)，账务处理的政策及特殊的分录处理(体现对资源的获取、转移与消耗的数量逻辑关系如何?
其中，编制表单、控制方案、分析方案解决的是方法、工具层面的问题，流程关注的是各项具体工作的责任划分及衔接问题，制度则从组织、原则、内容、程序等方面对全面预算管理提供制度性保障。
三、理清预算工作的顺序
在全面预算管理建设工作开始后，哪项工作应该成为方案中的第一步?答案是预算考核指标的设计。
一些企业会以设计预算编制表单作为方案的第一步。然而，在项目开始阶段即介入这项工作，可能会因对企业管理重点及组织定位理解不够而造成表单设计缺乏重点，也可能会因对一些组织的独特定位理解不够精确而遗漏一些组织应负责的业务预算编制，或编制了一些组织不负责的业务预算，造成预算编制效果欠佳，甚至影响考核目标值的确定。
通过对预算考核指标的研究，可以对企业各类组织的定位及管理重点有更深入的理解，从而在设计预算编制表单时把握重点，契合组织定位，避免上述问题的发生。
四、分步实施
全面预算管理方案的设计有时会面临两难：企业希望对预算管理进行大的变革，但很多现实情况却往往对此形成了很大阻力，是一步到位还是分步实施?企业必须权衡。
就目前中国企业的现状而言，以近期目标体现方案的可行性，以远期目标体现方案的先进性与前瞻性，并分步推进全面预算管理建设的.做法显然更可取。
影响全面预算管理方案实施的因素主要涵盖业务的规范性、核算的规范性与核算的细度等方面。譬如产品和材料的分类标准没有建立，销售预算难以细化到产品，采购预算难以细化到材料类别;费用核算的明细科目没有规范，费用控制就难以细化到明细科目;成本核算没有按照标准的产品分类建立成本对象，或核算方法不规范，使成本的控制和分析不能细化到产品;分公司的存货、应收账款等核算不准确，应收账款周转率、存货周转率等考核指标无法落实等。
实行全面预算管理，可以说是企业集团管理上的一场革命。过去公司的管理体制相当多的是建立在计划经济的基础之上，重视企业内部管理，而忽视了企业和市场的联结; 重视物和人的管理，而不重视资金和效益的管理; 重视生产管理，而不重视营销管理，使管理与市场基本脱节。此类问题如果短期无法解决，企业就需要进行策略建设，给出相应的替代方案作为短期实施目标，提出在业务及核算进一步规范情况下的远期方案，在解决现实问题的同时，对全面预算管理的未来改善方向做出明确规划。通过规范化全面预算管理流程，集团通过分级预算管理，有效的控制各单位预算执行的过程，科学合理的对执行结果考核，不仅能将全面预算管理真正执行下去，实现管理透明化、精细化的目标，更能充分发挥各二级单位的生产积极性，集团的各二级单位按照自主经营、稳健发展的基本前提来考虑收支，将企业和市场有机地结合起来，必将在管理水平上迈进一大步。
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