企业核心竞争力的构成要素论文

时间：2022-05-11 23:23:46 核心竞争力我要投稿

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企业核心竞争力的构成要素论文（精选7篇）

　　在平平淡淡的日常中，许多人都有过写论文的经历，对论文都不陌生吧，论文是指进行各个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章。那要怎么写好论文呢？以下是小编为大家整理的企业核心竞争力的构成要素论文，仅供参考，欢迎大家阅读。

企业核心竞争力的构成要素论文（精选7篇）

　　企业核心竞争力的构成要素论文篇1

　　构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也开始重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势。

　　一、构成要素

　　1.技术开发能力。

　　技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国内外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软、海尔、滨州活塞等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。

　　2.战略决策能力。

　　企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。企业要在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。

　　3.核心市场营销能力。

　　它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。企业要运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。

　　4.组织协调企业各生产要素，

　　进行有效生产的能力。面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。企业要根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。

　　5.市场应变能力。

　　客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。

　　二、构建方法

　　1、企业的规范化管理。企业的规范化管理也是基础竞争力的管理。

　　2、资源竞争分析。通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。

　　3、竞争对手分析。对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。

　　4、市场竞争分析。对市场的理解直接影响到企业的战略决策。

　　5、无差异竞争。所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。

　　6、差异化竞争。差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。

　　7、标杆竞争。所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。

　　8、人力资源的竞争。人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。

　　三、内容构成

　　具备创新的技术。企业是否具备创新技术往往对其发展有着决定性作用。技术创新，它要求实现的是产品的'功能性、独特性以及超越行业平均水平的尖端性。这种优势的技术，会为企业带来超过普通企业的客户关注度以及市场广泛度。

　　具备创新能力的人才。即便是在信息时代，各种智能化设备的出现大大降低了对人力资源的要求，但是具备创新能力的人才依旧是这个时代不可多得的财富。因为创新技术，最终也必须是有创造才能的人才来完成开发设计。所以，在一个企业中，创新人才始终是一个企业能否引领行业潮流最重要的因素，它是企业构建核心竞争力的必要条件。

　　优秀的企业文化。企业文化，同样属于抽象意识的范畴，与一些生产要素相比，企业文化的价值往往是很难被评判的，尽管如此，在现代化的企业制度中，企业文化的地位却是被普遍认可和尊重的。这是因为，一个企业的文化内涵，影响着企业的管理工作、人才队伍建设的水平等较为具体的方面。当前，一个企业是否具备优秀的文化，已经不再是企业内部员工重视的问题，越来越多的消费者在选择产品时，会考虑到一个企业的文化。这是因为，一个有着优秀文化内涵的企业，它会在社会责任承担、质量安全等方面获得消费者的信任，这是企业建设重要的软实力。

　　品牌影响力。品牌是市场竞争加剧的产物，越来越多的企业重视品牌战略的打造。在商品高度趋同的今天，消费者已经很难从使用价值的层面来判断究竟哪一种产品是满足自己需要的，使用价值已经成为一种较低层次的需求。品牌是一个企业的产品区别于其他企业产品的重要标志，它也是表示企业文化、价值、特色的符号。在现代社会，品牌影响力意味着财富的积聚程度，拥有广泛影响力、口碑良好的品牌对企业的发展有着至关重要的作用。品牌的建立是一条漫长积累的道路，但是毁灭品牌却是朝夕之间的事，所以，品牌影响力的打造，需要企业长期的坚持。

　　企业核心竞争力的构成要素论文篇2

　　【摘要】文章阐述了战略联盟的概念，特征及动因，并分析了战略联盟的关键。

　　【关键词】企业；战略联盟；提高；核心竞争力

　　一、战略联盟的概念

　　所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织，战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为竞争而合作，靠合作来竞争，以寻求企业竞争优势。国际国内战略联盟都得到迅猛发展，这并不是偶然的，而是有着其客观必然性的。随着社会和经济的发展，企业之间竞争越来越激烈，在这激烈的竞争环境中，企业要想在市场上立于不败之地，必须善于利用各方面的力量，以提高自身竞争能力，企业通过与自己有共同利益的其它企业或单位建立战略联盟，彼此可以通过合作发挥优势。

　　二、战略联盟的特征

　　战略联盟把目标聚集于新产品、新市场和新行业，通过对成员企业技术、管理、资金、信息、市场等资源的重新组合，形成新的、更强大的协同优势，共同做大市场“蛋糕”，为客户和股东创造最高的价值。战略联盟也不同于企业间的购并行为。购并意味着投入大量资金，全盘接纳对方企业的各类资产，操作复杂，风险很大；而战略联盟并不强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容性的要求是部分的、有选择的。根据不同的选择，可以组成各种不同类型的合作联盟，具有灵活、快速、经济等优势，因而受到诸多企业的青睐。

　　三、企业战略联盟的动因

　　1.战略联盟可使企业获取互补资源，增强企业的核心竞争力

　　全球化的浪潮席卷了世界上每一个市场，这使得企业的生存与发展空间豁然开朗。同时竞争也日益白热化和全球化，特别是在产品技术日益分散化的今天，一个企业不可能长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力很难掌握竞争的主动权，企业要想在竞争中获胜，必须围绕巩固和发展核心竞争力来实现资源优化配置，达到成本效益最优化，而通过与其他企业建立战略联盟，可以沿着企业构建核心竞争力的方向，更有效地获取本企业原先不具备的互补性资产，借助与联盟内的企业的合作，企业间可以相互交流技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来企业文化的协同效应。

　　2.战略联盟可以分担风险，实现规模经济，扩展企业核心竞争力

　　变化无常的外部环境对企业的研究开发提出了更高的要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险，但是任何一个企业，研究和开发一项新产品、新技术会受到其自身能力、信息不完全等因素的制约，并且具有一定程度的风险。在这种情况下，企业应该从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟扩大信息传递的密度和速度，从而降低风险。同时市场和技术的全球化使行业内实现规模经济成为可能，从而企业可以在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。

　　3.战略联盟有利于占领技术高地，巩固和革新核心竞争力

　　在今天的国际经济竞争舞台上，先进的技术是获取成功的关键，这是不言而喻的。而激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了新的要求，缩短开发时间、降低研究开发成本并分散研究开发风险。对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术需要花费很高的代价，而且常常受到自身能力、信息不完全和消费者态度等因素的制约。因此，企业从技术自给转变为技术合作，走向战略联盟越来越扮演重要角色。战略联盟可以促进研究与开发，加速技术商业化，使企业始终保持技术的领先地位，稳固核心竞争力，不会被拥有新技术的新公司赶下台。企业建立战略联盟后，可以共同支付技术开发费，承担单个企业力所不能及的巨额研究开发费用。四、战略联盟的关键

　　1.注重战略联盟伙伴的选择

　　战略联盟是否获得成功，联盟的伙伴选择是关键因素。按联盟伙伴实力强度来划分，战略联盟可以包括强强联盟、强弱联盟和弱弱联盟3种方式。由于中国企业在国际市场相对属实力较弱企业，中国企业往往愿意寻求强大的合作伙伴，以增强自己的实力。但在一般情况下，联盟双方都希望寻找一家规模和实力相当的合作伙伴。麦肯锡公司的研究表明，强、弱联盟的成功率一般只有30%左右，而弱弱联盟的成功率却在40%，强强联盟的成功率则在67%。

　　2.战略联盟应建立在彼此相互信任的基础上

　　信任是联盟企业进行有效合作的纽带，是联盟企业赢得长久的竞争优势的保证。在联盟时，由于联盟各方一般都具有特殊的优势，又各自独立。为了发展，加上外部环境不确定性的因素增多，很可能会产生一些目标与利益的矛盾。如果管理人员一开始就能全力以赴有意识地建设和培育可信而可靠的战略联盟关系，一旦有矛盾，双方就不难朝着有利于化解矛盾的方向努力。

　　3.注重联盟伙伴之间企业文化的一致性和差异协调能力

　　选择合作伙伴时，必须深入了解、研究各公司的文化背景。一个联盟，如果单纯从能否实现既定目标的角度上来看可能没有问题，甚至前景光明，但如果伙伴之间存在着文化上的不一致，就会被失败的阴影所笼罩。文化及战略的一致性越高，战略联盟成功的可能性就越大。现代商品文化含量、文化附加值越来越高，市场经济与企业文化也呈现出一体化的`发展趋势。联盟企业一方面应注重自身文化的开发，同时要吸收合作方的文化精华，将其注入到企业管理实践中。在建立企业战略联盟时，企业文化的兼容性对联盟的成败具有深刻的影响，因为企业文化是企业行为与作风的指导思想，联盟企业间组织文化的差异，会转化为经营管理上的差异，加大管理的难度。所以，创造以“合作”为指导思想的战略联盟文化显得尤为重要。

　　4.确定适宜的战略联盟模式

　　企业战略联盟模式可以灵活多样，包括合资、互相持股、合作、R&D合约、合作开发、联合生产和营销、加强与供应商合作、渠道协议及特许协议等模式。企业可以参照所属行业以及实力的不同而建立相宜的战略联盟模式。根据联盟企业的类型，我国企业可根据不同情况着重考虑选择如下几种战略联盟模式：一是龙头企业联盟模式。这种模式中存在处于支配地位的大企业于主导地位，其他附属企业紧随其后，龙头企业具有相当的市场优势，有更多的主动权。而企业对大企业的依赖比较明显，处于相对被动的位置。二是企业集合联盟模式。这种类型战略联盟模式的联盟各方都是中小企业，并且中小企业的数目较大。由于联盟企业各方均实力相当，可以根据联盟结合的具体形式和目标，将各个企业的优势资源整合在一起，并订立相应的协议来组织实施。目的往往是联合起来与大企业抗衡，或增加与大企业讨价还价的砝码。三是股份核心联盟模式。这种模式中关键的企业联盟成员通过股份的形式组合在一起，其他的联盟成员则通过较为松散的形式联系在一起。四是契约协议联盟模式。战略联盟参与者共同投入资源进行联合的R&D、联合生产和联合销售等，协议的具体形式可能有所不同，但目标是一致的，双方对于所承担的义务和相应回报都应相当明确。

　　当今世界竞争日趋激烈，面对市场和外部环境的不断变化和挑战，企业也不断培育和提升竞争能力，寻求竞争优势。企业之间建立战略联盟，可以共同应对挑战，不断开拓发展。

　　企业核心竞争力的构成要素论文篇3

　　随着我国电力企业的深入改革，其市场化程度也不断在加剧，电力企业需要依靠企业文化的支撑来拓展业务、提高服务、提升管理，从而增强其竞争力。发挥企业文化在电力企业经营管理中的核心作用，就是用企业认知的共同理念、共同的思想及精神，培养出员工共同的行为规范，建立好企业长期的规划，挖掘出企业的潜力，提升电力企业的核心竞争力。

　　一、电力企业文化建设的必要性

　　随着国际化的发展，我国电力企业的发展面临着国际中电力集团的挑战。长期以来，电力企业由于其垄断性，用较低的成本占用了土地、能源、人才等国家资源。随着电力体制的深化改革，传统的管理方法已经不再适用，电力企业的管理意识、制度及其管理方式及员工的观念已经不能适应市场经济的发展要求，企业内部也没有足够的管理创新。

　　二、电力企业文化建设的现状及存在问题

　　电力企业是关系到国计民生的核心行业，电力体制由以往的计划经济模式逐渐改革为集生产、运行、服务、生产、管理于一身的复合型企业。随着全球化经济发展的趋势，我国电力企业面临的国际竞争也愈加激烈，因此，电力企业需对自身的企业文化建设进行积极的摸索，形成电力企业专有的文化体系。但是部分电力企业在企业文化的认识和建设上存在着问题，存在人云亦云和跟风的情况，如不及时解决，电力企业的文化建设就很难正确发展。我国电力企业文化建设存在问题包括以下几点：

　　（1）电力企业对企业文化建设理解不够，部分电力企业认为企业文化就是思想政治工作和各种口号，企业文化是各种规范和企业标识等，电力企业在文化建设中没有方向，导致企业文化建设工作只有企业宣传部参与，普通电力工人几乎无人知晓，这也是企业资源的一种浪费。

　　（2）电力行业长期都是其垄断制度，与市场经济并不相融合。然而，随着垄断的瓦解和市场化的深入，电力企业部分职工仍缺乏市场认识及竞争观念、成本和效益的观念，导致企业在市场竞争中缺乏灵活性和时机性，结果不能很好地把握市场机会。

　　（3）电力企业的文化建设工作缺长远的系统规划，很多领导把企业文化建设当作一个表现和积累政绩的机会，他们强调只重视表面的情况且急功近利，过分注重企业文化宣传的短期效应。而企业文化的建设是一个整体，如果不事先设计好系统的理念，导致企业文化建设没有深度，不能深入巩固文化建设的成果，无法促进电力企业的凝聚力及企业的长远发展。

　　三、电力企业文化核心竞争力的体现

　　电力企业文化建设的.核心竞争力在于，可以使企业形成一种积极的文化氛围，从而正面引导职工的心理及行为，把电力职工的努力方向引导到企业价值观所要求的目标上来，使职工自觉为企业服务，促进电力企业的发展。其次，电力企业的核心竞争力在于其凝聚力，文化建设可以促使职工对企业的目标、准则及观念产生认同，实现作为企业职工对本职工作的使命感和自豪感，以及对企业价值的认同，对企业有归属感。企业职工在统一的文化氛围中，可以逐渐形成统一的价值观念，便于其交流和促进企业内上下级关系的融洽及和谐。最后，电力企业文化的核心竞争力还在于其激励作用，企业文化建设中，运用物质和精神的双重激励，激发职工的工作动机，产生内在动力，向企业所期望的目标奋进。

　　四、电力企业文化核心竞争力的提高方法

　　（一）建立先进的电力企业文化

　　科学有效地建立先进的企业文化是我国电力企业改革与发展的重点。电力企业应结合自身特点及企业文化建设的现状，以提升企业核心竞争力为目标推动电力企业文化建设，建立以市场为导向的新型电力企业文化。电力企业面临的环境已产生了巨大的变化，一些新战略的实施会与传统的企业文化产生冲突。电力企业的传统文化以生产为导向，注重实施内向型的文化，电力企业实施的新战略是以市场为导向，需要不断适应外部环境的变化。

　　其次，电力企业人员必须以客户利益为关键，电力客户不再仅满足于用电，他们更需要得到及时有效及有保障的安全服务，电力企业应为顾客提供优质的供电服务和电网功能，建立长久的互利关系，树立企业良好的品牌形象。建立以业绩为导向的企业文化，以此为基础制定用人机制、绩效考核、业务流程和电力企业的组织结构，使其在电力企业的竞争中占有优势。

　　最后，电力企业应认真分析国内外市场竞争的状况，根据自身在社会竞争中所处的地位，建立既富有自身特征，又大胆借鉴其他优秀的企业文化成果的企业文化，广泛吸收优秀文化精华的基础上，赋予行业特色，创造其特有的电力企业文化。

　　（二）做好技术创新工作

　　企业的技术创新是推动新产品的开发的根源力量，也是其不断面临的挑战，企业把智力及知识注入到企业管理之中，把技术创新与企业文化建设有机结合，推动企业文化建设的发展。电力企业的产品就是电能，要提高电能的质量，就要加强技术方面的改进，引进运用现代化电气设备及监测设备，同时还应加强职工的技能培训和素质培训力度，不断提高电力系统的稳定性，降低电网运行中的耗损，降低电价，同时还应提高电力营销的服务质量。

　　（三）电力企业的安全生产文化建设

　　电力企业应树立“企业文化就是生产力”的意识，工业经济转变为知识信息经济，企业文化体现了电力企业经营管理理念，也是创造价值的核心竞争力，尤其在国家电网提出的建立安全生产的企业文化的理念，就是对电力企业文化建设的要求。保障供电安全是电网公司顺利运行的重要前提，没有安全就没有电力企业的经营效益。

　　（四）电力企业文化建设应以人为本

　　电力企业应建立统一的企业理念及企业精神，作为企业各岗位员工的精神动力，增强员工的内部凝聚力，增强企业在市场上的竞争力和开拓力。电力企业可建立企业信息化网络，使职工可以交流对企业建设的看法，企业负责人由此了解职工的思想动态，提高文化建设工作的效率。企业文化建设要突出以人为中心的管理理念而企业文化是否能够发挥作用则取决于员工的心理尊重程度和务实性。企业应划清员工的需求的层次和机构，针对不同类型的员工采取不同的激励机制。

　　五、结束语

　　总而言之，企业文化建设工作是长期且循序渐进的过程，良好的企业文化建设可以提高企业建设核心竞争力。电力企业的文化建设具有有其自身的特点，其文化建设工作应保证企业在适合市场经济的发展方向的同时不断提高电力系统运行的稳定性和安全性，实现电力企业的和谐长远发展，也为社会的长治久安奠定良好的基础。

　　企业核心竞争力的构成要素论文篇4

　　摘要：每个能够在市场中站稳脚跟的企业对外都有自己的核心竞争力，核心竞争力是一个企业谋求持久发展的重要途径，品牌做为企业核心竞争力的一种，是企业在产品质量和客户服务上一直努力追求的方向，本文主要对企业有效打造品牌竞争力进行探讨，重点介绍企业如何基于品牌打造核心竞争力。

　　关键词：品牌经营；核心竞争力；企业

　　在市场经济不断发展的今天，核心竞争力成为近些年来商业界和管理界最受推崇的热点话题。各行各业为了在强大的市场角逐中争取一席地位，都在试图从各个方面发掘并培育自身的核心竞争力，随着人们生活水平的提高，消费观念的转变，使得品牌成为人们消费最为关注的因素，消费者更加注重享受品牌给自身带来的优越感，所以，品牌营销已经成为各个商家最关注的营销手段，所以才会出现各种假冒伪劣的产品，但是我国对品牌的经营发展起步晚，品牌经营策略还不能满足市场竞争的要求，鉴于这样的状况，本文将对品牌在市场竞争中作用进行分析，并提出基于品牌经营发展企业核心竞争力的对策建议。

　　一、品牌经营对企业核心竞争力的影响

　　每个产品有自己的生命周期，即从成长到成熟再到衰退的整个阶段，但是通过分析知名品牌企业的经营就可以看出，强势的品牌可以使产品一直处于成长阶段，无限趋于成熟阶段，而永远没有衰退的现象，由此可见品牌经营对企业的核心竞争力具有至关重要的作用，主要体现在以下方面。

　　1.为企业培养忠诚的消费者。

　　品牌的多样性受市场细分的影响显得尤为重要。按消费者的忠诚型式进行分类，市场一般被分为坚定型市场、不坚定型市场、转移型和多变型市场、而一直热衷于追求某一品牌的客户对企业的经营发展最有价值，而品牌的推广和持久发展是靠着消费者来维持的，就像可口可乐公司注重从多个角度寻求发展，从而出现了像芬达和雪碧等较为成功的案例，这些成功的企业面向的消费者一般是年轻充满活力并有一定消费需求的对象，通过利用消费者对品牌建立起的信任与支持来扩大消费者的购买欲望。

　　2.品牌文化支撑企业核心竞争。

　　随着市场经济的繁荣发展，市场竞争愈演愈烈，无数的品牌大量涌现。为了避免在市场竞争中被淘汰的风险，企业必须要加强品牌背后的文化建设，积极了解消费者需求的变化和对品牌消费的评价，有助于企业努力打造出迎合消费者精神需求的品牌文化，就比如可口可乐、农夫山泉等品牌都有一个共同点，那就是将奥运一家人融入自己的品牌文化，获得奥运会供应商和赞助商的资格。所以，品牌最大的.魅力在于能够代表一个国家并蕴含着本民族的自豪感。可口可乐背后支撑的是美国文化，代表圣诞红色的信仰，而农夫山泉代表健康、高品质的生活，这两种分别归属于文化传统型营销策略和利益认知型营销策略，而一个品牌要想保持自己的市场竞争力，必须同时做到四中营销策略才能享受品牌带来的溢价。文化价值影响产品的预期价值的因素之一，而文化价值就是品牌的文化价值，品牌文化价值突显在产品价格上，进而影响品牌竞争力，因此，企业就要坚定树立起消费者心中的品牌文化，就比如想起可口可乐，我们就会想起美国，因为我们的潜意识认为可口可乐是美国专属的，这种消忠诚度一般非常稳定了，回头客源会大幅增加。顾客购买产品受很多因素的影响，一般的影响因素就是商品的属性、价格、生产日期、出售服务、品牌文化等。而前面几点对于企业品牌竞争的影响并不大，而最后一点最关键也最难达到，因为文化作为一种精神元素对消费者产生潜移默化的影响，一旦树立并植入消费者的情感当中，那么可以说这个企业的品牌营销已经趋于成功。

　　3.品牌定位是吸引顾客的关键。

　　品牌对于产品来说，就像名字对于人来说一样，有了品牌产品就有了自己的名字，而这个名字可以用来招揽更多的消费者，而品牌的合理定位是非常重要的环节，比如，可口可乐的是青春活力的运动饮料，农夫山泉是健康向上的高品质生活，从名字就能看出品牌定位。而成功建立一个品牌靠的就是这些，农夫山泉向消费者传播的品牌形象是善待生命、关注健康、所以，农夫山泉成为了中国乒乓球队的唯一指定用水，不仅借助奥运精神将品牌提升到新高度，还积极赞助中国航天事业，最终成为中国航天基金会的唯一饮用水品牌，这些举动将品牌内涵与航天精神实现完美结合，这就问农夫山泉在拉拢和吸引顾客上创造了良好的商机。

　　二、基于品牌经营的企业核心竞争力的提升建议

　　一个企业要想在市场竞争中取得的地位，必须具备成熟的战略意识，而企业进行的各种经营活动都是在为企业品牌的打造服务，品牌战略的谋划对企业竞争的成败至关重要，一个没有品牌战略的企业更无从谈起市场竞争，只有把品牌看成企业文化建设的关键部分，从而夯实信用基础、找好着力点、逐步实现品牌战略，这个过程中，必须注意到企业的创新能力和企业服务能力，这是辅助企业品牌竞争发展必备能力，否则，企业的品牌核心竞争力就无从谈起。

　　1.转变经营观念，树立品牌意识。

　　企业要努力转变过去的营销观念，及时意识到品牌是市场竞争能力的综合体现，并着眼于核心竞争力的开发。首先，核心竞争力是企业竞争力的一部分内容，因此核心竞争力不是在某些环节上的改善，而要着眼于整体在各个环节的协调配合，在保证整体完备的基础上突出强调品牌意识，品牌的研究开发要和相应的生产方式、营销手段相配合才会建立企业核心竞争力的健康循环。其次，企业要充分利用现有的知识、人才、管理等资源，将品牌核心竞争力于灌输到企业的各项经营活动，并在不断的总结、分析、学习、创新环节中形成一个“学习型组织”。然后通过对人力资源重新整合达到企业品牌核心竞争力的预期要求。最后，着重企业在技术与营销环节上的投资。在知识经济的大背景下，企业的竞争逐渐依赖于品牌和文化上的创新，一般被视为企业的智力资源条件、优势产业。所以品牌核心竞争力对于企业竞争力的提升有着不可估量的作用。

　　2.合理创新，打造我国企业品牌。

　　品牌作为核心竞争力的一种支柱，核心竞争力的提升有品牌效应的影响。而核心竞争力通常体现在企业的某些关键环节。目前，我国的企业受到资金、技术以及人才等方面的限制，不可能在提升企业竞争力的时候从各个方面全面出击，而应该将注意力集中在某些方面。比如企业自身较为有优势的方面，并集中加大对这些优势环节的资金投入和人力支持，以企业自身的创新来发掘和发展核心竞争力，从而为企业的品牌经营打造出良好的基础。

　　3.强化市场营销，进行方式创新。

　　营销是企业在品牌打造和知名度推广中的重要手段也是必经的重要环节。一个在各个方面都几乎完美的企业都具有较长时间的营销经验积累，我国在市场营销方面发展起步较晚，受资金和发展环境的限制，我国许多企业与国外企业相比较，在营销方面并没有多大优势，相反是远远落后于外国企业。基于这样的现实，我国企业首先要对品牌进行合理定位，对市场进行细分，努力研究出适合我国国情的市场营销手段，提升品牌的国际知名度，再从品牌出发带动研发、管理的发展，形成品牌经营与企业核心竞争力的良好互动的发展局面。企业核心竞争力与品牌经营要随着经济环境的变化、竞争对手的发展状况以及企业发展战略的改变而进行调整，从而确保企业竞争优势与品牌形象的持久稳定。在核心竞争力与品牌保护问题上，企业要注重把自己变成一个学习型组织，专供优势专长环节，将核心优势直接指向最终客户，在不断创新中努力抓紧最终顾客，保证这些创新受到法律上的相应保护。

　　综上所述，企业要在强大的市场竞争中脱颖而出，就必须从消费者出发，以消费者的消费需求和消费理念做为品牌经营考虑的优先因素，具体一点来说就是企业在基于品牌经营提升核心竞争使要做到：想于顾客之前，做于顾客之前，服务于顾客之后，只有这样品牌的知名才会被逐渐推广出去。

　　参考文献：

　　[1]冉净斐.基于品牌经营的企业核心竞争力研究[J].价值工程，2003，03:5-9.

　　[2]刘忠宏，邵奎.基于品牌经营的企业核心竞争力的提高[J].商业经济，2007，08:64-65.

　　[3]赵婉月.基于品牌经营的企业核心竞争力研究[J].科技经济市场，2015，12:95-96.

　　企业核心竞争力的构成要素论文篇5

　　内容摘要：随着信息技术的迅速发展和全球经济的一体化，以突出核心竞争力为特征的模块化组织变革成为潮流。因此，模块化网络理论的研究对培育和发展企业的核心竞争力具有重要意义。本文从模块化网络的涵义入手，系统地分析了模块化网络对提升企业核心竞争力的意义，并在此基础上提出了构建模块化网络的几点思路。

　　关键词：核心竞争力；模块；模块化；模块化网络；核心粘性

　　20世纪90年代，人类进入信息经济与全球化时代，企业的生存环境也呈现出经济全球化和制造过程社会化的特征，企业必须在更宽广的范围内整合优势资源、打造难以模仿的核心竞争力。20世纪80年代以来，许多国外大公司将其优势资源集聚于自身最擅长的核心业务上，而把“非核心业务外包给在相应领域做的最好的专业化企业”。这种聚集核心业务的潮流和趋势，美国管理学家鲍德温和克拉克称其为“模块化时代”，在模块化时代，不同企业的价值模块和模块化价值链在共同的界面标准内交叉融合，形成模块化网络。

　　模块化网络的内涵

　　1992年美国学者派恩(PineⅡ)提出，实现大规模定制(Mass Customization)最好的方法就是“建立能配置成多样最终产品和服务的模块化构件”。2003年青木昌彦指出，“模块”是“半自律性的子系统，通过和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成的更加复杂的系统或过程”，而把复杂的系统分拆成不同模块，并使模块之间通过标准化接口进行信息沟通的动态整合过程就叫做模块化(Modularity)，为了满足顾客的多样化需求以及节约交易成本，相关的、具有互补性质的核心竞争力的不同独立模块就需要被组织起来，单个模块可能进入一个价值链，也可能介入多个价值链而为多个行业或产业提供自己的核心产出，成为价值网络中的一个节点，形成价值网络，即模块化网络。在该网络中每个模块都经营自己最擅长的核心业务，采取专业化战略，以此来构建和提升核心竞争力。虽然模块化理论目前还没有形成完整的理论体系，但其在企业经营实践中具有一定的借鉴意义。

　　构建模块化网络的意义

　　模块化网络是在信息技术发展的条件下，企业为了培育和发展核心竞争力而进行的必要的组织变革。构建模块化网络的意义主要表现在：

　　（一）网络的外部性使企业的核心竞争力产生更大的规模报酬递增效应

　　经济学中的“外部性(externalities)”是指，一种消费或生产活动对其他消费或生产活动产生的不反映在市场价格中的间接效应。法国的经济学专家泰勒尔指出“当一产品对一用户的价值随着采用相同产品或可兼容产品的用户增加而增加时，就出现了正的网络外部性”。这种正的网络外部性源自组成网络的模块之间的互补性，借助模块之间的连接而实现，而互补产生的价值将随着网络规模的增大而放大。网络的外部性对于模块化网络组织竞争力的产生来说是至关重要的，由于模块化网络组织形态能够使核心竞争力加入更大、更多的网络，从而拓宽了核心竞争力的作用范围，使其呈无边界化。从知识层次来看，核心竞争力作为一种知识（如品牌、核心技术等），这种知识不会因为使用而减少，反而具有规模报酬递增的效应。从物质层次来看，如果企业的竞争优势在制造环节，企业网络可能使企业产生平均成本递减效应。因此，模块化网络组织可以使核心竞争力产生更大的规模报酬递增效应。

　　模块化技术结构是开放式的，模块化网络中的'企业必须在模块化战略和产品战略中做出选择，关注于某一部分技术。如福特汽车公司的Festiva车就是由美国人设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再在美国市场上销售。福特公司正是借助于模块化网络，利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长等问题，赢得产品在低成本、高质量、早上市诸方面的竞争优势，目前福特汽车公司的制造和装配业务已遍及30多个国家，产品行销200多个国家和地区，其成功很大程度上是因为它构建了有效的网络化模块，将汽车生产能力融入更大和更多的网络，通过对制造和装配业务实行“外包”，集中精力于品牌汽车的设计上，从而强化了自己的核心竞争力。企业可以通过模块化网络超越自身资源与能力的局限，把原本属于其他企业的互补资产、互补技术以及共享产业能力等大量的外部资源纳入本企业的发展轨道，以此来培育、提升自己的核心竞争力。

　　（二）模块化网络提高了企业的创新能力

　　在模块化网络系统中有两种信息，一种是“看得见的信息”，这种信息被整体组织所共享，使各子模块之间建立明确的联系规则，经济系统的不断复杂化导致各模块之间的联系规则在不断进化和发展，企业要通过时时创新来适应变更的模块化网络环境；另一种则是隐藏在各模块中的“看不见的信息” (不公开的私人信息)，是被子模块“包裹”起来的信息，私人信息使每个子模块可以独立、平行地展开工作，这样既能减少技术机密的外泄，也降低了信息沟通成本，是各子模块系统不断创新的动力源泉。在模块化网络中，每个企业不必单独开发全部的技术，增强了相对落后企业的灵活性，提升了创新的空间。另一方面，平行工作的模块系统能够通过子模块不同的排列组合实现创新，使产品的种类更丰富，以满足个性化时代的消费需求。

　　模块化网络内子模块之间的竞争具有“淘汰赛” (Tournament Game)的激励效果，能大大促进创新。多个子模块往往为了研究开发同一项领先的技术而开展竞争。由于这些模块之间是完全替代的，所以只有成功的企业才能获得全部的模块价值，因此，这种具有“淘汰赛”激励的经济系统，促使各个模块不断进行技术试验和创新，形成自己独特的核心竞争力，蒂斯（D·J·Teece）认为，核心能力发展到一定阶段，会出现“粘性”(sticky)，即核心能力在发展过程中的缓慢和滞阻特征，如一些大的公司拥有大量的资源和能力，却无力应付快速变化的环境，其原因在于企业资源和能力的开发、形成具有“粘性”，这些独特资源和能力并非可以随意更新或改变，而是具有路径依赖性的。这些大公司缺乏一种动态能力，即适应、集成和重组内、外部资源以跟上动态环境的能力。模块化网络强调模块之间的横向交流、学习，从而为克服企业核心粘性创造了条件。模块化网络一方面作为一个动态变化的集合体，为组织间的学习提供了多种机会和可能；另一方面，它的超契约性质，决定了网络内组织间转移知识的有效性。因此，模块化网络是克服企业核心粘性的一种有效工具。

　　基于模块化网络的企业核心竞争力提升思路

　　（一）树立“大企业、小聚焦点”的观念

　　20世纪90年代以来信息技术的发展，打破了时间和空间对经济活动的束缚，企业竞争的范围无限扩大，进入了一个无“疆界”的竞争时代。企业核心竞争力的生成也要依靠关键的技术和合作共赢战略理念，任何企业不可能在各个环节领先，也不可能在封闭的环境下实现自身利益最大化。运用网络通讯技术可以很容易地实现信息网络化、全球化，使得世界各地的企业被各种经济纽带更紧密地联系在一起，既互相依存，又互相补充。因此企业应纵览全局，树立“大企业”的观念，积极主动地与其他企业建立起战略联盟的关系，构建充满活力的模块化网络，同时企业面对的也将是日益激烈、甚至是残酷的市场竞争。从长远来看，企业竞争的优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度去发展自身的能力，来源于能够产生更高的、具有强大竞争力的核心能力。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而必须将有限的资源集中在核心业务，找到准确的“聚焦点”，定位于自己有竞争优势的专业化模块，力避“大而全”（规模大、业务过于全面） “小而全”的倾向。

　　（二）构建集成的生产计划、控制模式和支持系统

　　模块化网络上各节点企业都不是孤立的，任何一个企业的生产计划与控制决策都会影响到整个模块化网络内其他企业的决策，因此要研究出适应于模块化网络的集成化生产计划、控制模式和支持系统，以实现与网络内其他企业的协同发展。如Ford汽车公司创建的eHub系统，它是一个集成系统，能促进更好的通信并使 Ford Motor Company 的装配厂及其供应商“准时”运转。Ford 创建的应用程序是 eSmart 和 eAVS，eSmart将通知发送给装配厂的材料消耗供应商；eAVS 将车辆的完成状况通知给发货商。Ford还同步开发了应用程序 Cobra 来进一步增强 eHub 的功能，通过 Cobra供应商可以预计材料消耗，并提供在某个确切的时刻所需要的部件。这一应用程序允许第 2 级到第n级供应商共享电子信息，而无需巨大的 EDI（ Electronic Data Interchange，即电子数据交换）费用。供应商只需通过 Internet 连接、电子邮件和 Microsoft Office XP，就可以与更大的、更复杂的客户进行有效的通信，正是借助于供、产、销控制和支持等集成系统的构建，Ford汽车公司在消除诸环节的障碍方面和将实际企业与其姊妹公司、合作伙伴和客户之间很好地集成方面处于领先地位，成功培育和发展了自己的核心竞争力。

　　（三）提升企业的模块化网络管理能力

　　企业应将自身作为模块化网络的一个节点，以整个模块关系网络为视角，结合自身核心能力来进行网络管理，通过战略网络管理来实现企业的战略目标。要提高企业的模块化网络管理能力，应该从以下几方面做起，一是提高模块化网络评价能力。评价内容应包括企业现有的核心能力，明确企业现有核心能力提升的方向，企业模块化网络的价值、合作伙伴的价值以及战略外包的可行性等。二是提高网络预见能力。企业网络并非透明的，存在着信息不对称。动态性(不确定性)在模块化网络中随处可见，导致需求信息的扭曲。因此要预见各种不确定因素对模块化运作的影响，减少信息传递过程中的信息延迟和失真。企业应准确地预见模块化网络的未来演化方向，包括模块化网络的组织形式和网络内成员的行为变化等。网络预见能力越强，意味着企业越有可能发现隐匿在模块化网络中的潜在机会和风险，有利于抓住机遇或规避风险。三是构建有效的网络学习机制。企业要将模块化网络转变成一个学习型组织，形成有效的网络学习机制，强调模块间长远的互动合作，形成相互信任机制，通过相互信任、知识共享来实现企业核心能力的提升和拓展。

　　在竞争日趋激烈的今天，一个企业很难在所有的价值环节上都保持最有效率的状态，即很难依靠自身有限的资源在各个环节培育和发展核心竞争力。企业外部环境的多变性往往导致企业建立的核心竞争力呈现粘性，因此，企业应对资源进行整合，组建模块化网络，培育、维持和发展自身的核心竞争力。

　　参考文献

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　　2.马士华，林勇等.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000

　　3.泰勒尔.产业组织理论[M].中国人民大学出版社，1997

　　4.闫中锋，刘东.核心竞争力的模块化网络[J].科学学与科学技术管理，2006

　　5.曹虹剑.模块化组织及其竞争优势[J].湖南师范大学社会科学学报，2006

　　6.赵道致，张靓.资源杠杆—基于企业网络的竞争优势获取模式[J].科学学与科学技术管理，2006

　　企业核心竞争力的构成要素论文篇6

　　摘要：随着科学技术的日新月异，管理理念的不断更新与深化，人的综合素质不断的提高，经济全球化，市场国际化，企业面临的竞争异常激烈，企业的寿命也越来越短。我国加入WTO以来，面对国外企业强劲涌入我国市场，我国企业的长期生存与发展面临着严峻挑战。面对现状，我国企业寻求长期生存与发展之路尤为紧迫。面对全球经济的一体化，我国企业有挑战，也有机遇。抓住机遇，充分利用国外先进的设备、技术和管理思想打造我国企业自身的竞争优势，去迎接挑战，成为我国企业界研究的重要课题之一，也成为时代关注的焦点之一。

　　关键词：核心竞争力；创新

　　自中国加入世界贸易组织之后，加上全球经济一体化的深入发展，这为中国企业的生存、发展，带来了更多的机遇和挑战。中国企业面临着巨大的市场环境的变化，伴随着我国对外开放程度的加深，有越来越多的外国大企业入住本国，这些企业所带来的全球新的管理模式和方法，对我国企业的管理方法与体制的革新有着深远的影响。如何才能确保企业在众强林立的市场环境中更好的生存发展，关键点就是要提升企业的核心竞争力。

　　针对企业核心竞争力的探讨和研究已经成为全球性的一个热门话题，现代企业面临的市场竞争，归根结底就是核心竞争力的竞争。核心竞争力拥有五个特点，即：价值性、难以模仿性、独特性、难以替代性、可延展性。一个企业要想培育自身组织的核心竞争力就需要从内部培养和外部获取两方面入手。内部培养这一块主要的就是要不断对企业内部职能各个领域的优势和劣势进行综合评价和整合，从而明确企业的竞争地位，进而帮助企业管理者在生产和产品设计研发决策中提供相关的参考。核心竞争力可以帮助一个企业快速的适应不断变化的市场环境，帮助企业迅速的整合相关资源，进而完成组织既定战略目标。

　　一、企业核心竞争力的内涵及特征表现

　　“核心竞争力”的概念首次出现在1990年《哈佛商业评论》中，核心竞争力是一个组织累积性资源和学识，特别是那些灵活运用、整合这些资源的独特能力。企业赖以生存、发展、壮大之基就是核心竞争力，它主要具有以下几个基本特质。

　　首先，它具有异质性，它组织内独一无二，有别于其它的。核心竞争力的评价在不同的行业、不同的企业有不同的表现和认定，如联想的核心竞争力就是刷新理念，华为的核心竞争力是技术优先，中集集团的核心竞争力是物美价廉等。而核心竞争力还表现为一个行业、一个企业内的独有性，它是其他行业、企业所买不到、偷不来、带不走的有形或无形的企业财富。

　　其次，它具有不易识别性。它可能是有形的，可度量的，也可能是无形的，不可度量的。通常核心竞争力比较容易从企业外部得到评价，常用的一种做法，称为“对标”，即企业将自己的产品及经营管理方式与先进的企业进行对比，通过一堆堆的数据分析，以帮助企业找出差距，精确获得核心竞争力，从而提升企业竞争力。而选定的一系列对比分析指标可以是公司规模、持续盈利能力、持续发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力等方面。

　　另外，它具有动态性。核心竞争力也是一个不断发展、动态着的过程，同一企业在不同的发展阶段，会有不同的核心竞争力。尤其在企业有一定的全方位积累之后，企业如何发展，如何培养其新的核心竞争力，这就要涉及规模效益、产品差异化水平、产业多元化及企业兼并等方面，它是一系列要素的综合体。

　　最后，也是最重要的一点，它具有高附加值性。企业核心竞争力是一个企业竞争能力的`基础和获得市场竞争优势的根源。企业的核心竞争力不但能提高企业的效率，帮助企业降低成本或增加产品价格，增加企业利润空间的同时，扩大客户利润，实现“双赢”局面。

　　二、核心竞争力的构建

　　企业核心竞争力的构建中，关键要点是创新，主要包括技术创新、组织创新、管理创新和价值创新。技术创新包括新产品、新工艺等的创造过程，是构建企业核心竞争力的重要途径，也是源泉之所在，特别是高科技产业中的核心技术创新，将对企业的发展和扩大有着至关重要的作用。价值创新是通过为顾客提供更多的价值来争夺客户，通过价值上巨大的扩展来作为支配市场意图的起点，通过确立全新的价值来获得竞争优势，是企业竞争的一种策略手段，是增强企业核心竞争力的策略方法。管理创新企业通过提高管理效率，协调和开发资源，增强企业竞争力，是强化企业竞争能力的基本手段。组织创新是要使组织不断适应外部环境的变化，通过利用各种技术，在内部结构调整，体制建设，对外的有关发展战略以及所采取的对外竞争策略上及时调整，确保企业的最终利益能得到保障。而这四种创新，又是相互依存、相互渗透、相互促进、有机结合在一起，才能让企业保持自身独特的竞争力，方可在竞争激烈的市场中立于不败之地。

　　三、结束语

　　企业的核心竞争力建设需要企业的管理者拥有识别相关企业资源的能力，只有这样企业才会获取到对自己发展有利的资源，通过对这些资源的梳理、整合，又可以最终形成企业的一种能力，当能力和资源相互整合达到一定程度，就会演变为该企业一种独特，别人无法模拟，对方也无可替代的时候就可以形成企业的核心竞争力。核心竞争力形成之后，可以为企业在日后的发展中，制定相关的战略目标的时候提供有力的支持，进而最终帮助企业实现既定目标，促进企业的发展和壮大。另外一个方面根据企业自身的核心竞争力，能够帮助企业明确在对外战略对位分析以及采取行动上提供参考，还能帮助企业明确自身的优势、劣势，明确目前自身面临的机会和威胁。

　　滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。在21世纪，现代企业竞争的重点在于提高企业的核心竞争力，并以此打造比较优势，方能在激烈的市场竞争中独占鳌头。总之，一个企业的长期稳定、发展，不是靠产品的价格、质量，也不是靠多么英明的个体领导，而是靠企业自身独特的核心竞争力，核心竞争力上去了，在激烈的市场竞争中自然可以占据一席有利之位。作为企业管理者，通过整合企业资源、分析形势、完善自身建设，才能在严峻的竞争形势下突围而出。对于我们学经济管理的人来说，要准确把握时代的脉搏，充分利用自身所学，为打造我国品牌企业的核心竞争能力，促进我国企业的长久稳健发展多做贡献。

　　企业核心竞争力的构成要素论文篇7

　　摘要：当前，我国钢铁行业进入“寒冬期”。适应经济发展新常态，转变企业发展方式，培育和提升企业核心竞争力，在激烈的市场竞争中，求得企业的生存与发展，已成为当前我国钢铁企业亟待研究解决的重大课题，本文就这一课题进行了粗浅探讨。

　　关键词：钢铁企业；核心竞争力；培育；提升

　　当前，我国经济发展进入新常态，注重发展质量，放缓发展速度，支持创新启动发展，成为新的经济发展特征。随着全面改革的逐步深入，供给侧结构调整、转方式、去产能，给企业提出了新的、更高的要求，特别是给钢铁企业带来了严峻的考验。钢铁行业产能过剩，市场需求下降，竞争更加激烈，行业进入“寒冬期”。适应经济发展新常态，转变企业发展方式，培育和提升企业核心竞争力，在激烈的市场竞争中，求得企业的生存与发展，已成为当前我国钢铁企业亟待研究解决的重大课题。另一方面，随着经济全球一体化时代的到来和我国加入WTO关税保护期限的结束，国外大量企业和产品将零关税进入国内市场，我国企业将直接面对全球市场竞争，国内企业也将走出国门参与国际市场竞争，这一切都要求企业要积极充分调动和有效运用各种资源，卓有成效地培育和提升企业的核心竞争力，以获得长期稳定的竞争优势，在激烈的国际市场竞争中做强做大，立于不败之地。

　　一、企业核心竞争力的概念和特征

　　企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。如先进的生产制造工艺、卓越的质量控制方法、提供更佳的服务能力、开发新产品的创造力、低成本生产的诀窍等。主要有以下特征：

　　1.效益性。能给企业带来经济效益，同时又能给企业客户带来特殊价值和社会效益。

　　2.独特性。企业核心竞争力是企业自身特种组织和技术、管理等优势要素的复合体，具有本企业文化和人文因素。

　　3.渐进性。企业核心竞争力的形成不是一蹴而就、一朝一夕的事，而是企业在某一领域长期探素、总结、积累、提高的结果。

　　4.系统性。企业核心竞争力虽然在表现形式上可体现为主体要素，但无论这一主体要素多么重要，都不可能单独形成核心竞争力，只有构成核心竞争力所有基本要素协同动作，相互配合，才有可能形成核心竞争力。

　　5.动态性。企业核心竞争力的形成与企业当时的资源、产业、组织管理模式及环境动态等因素有关，但随着以上因素的改变，企业核心竞争力的主要要素也要随之改变，呈现出动态发展变化状态。

　　二、我国企业核心竞争力现状

　　随着我国经济体制改革的逐步深入和对外开放的'逐步扩大，我国企业管理现代化水平不断提高，现代企业管理办法得到广泛应用。在积极参与国内外市场竞争中，涌现出了许多知名企业，如：具有中国高铁名牌的中铁，具备电子行业核心技术的华为、联想，具有国内外家电名牌产品系列的海尔、美的。在钢铁行业，有以科技创新、开发新产品为核心竞争力的上海宝钢，有靠创造、推行“模拟市场核算，成本否决”先进管理法，而成为全国学习榜样的邯郸钢铁公司等。这些企业一个共同的特点就是拥有自己独特的强大的企业核心竞争力。尽管随着经济形势的变化，有些企业的先进地位发生了改变，但他们无疑代表了中国企业的发展方向，拉动了中国经济的发展。但不可否认，我国部分钢铁企业仍停留在粗放经营状态，表现为：创新能力不足，管理方式陈旧，产品战略定位不准，参与市场竞争处在单一领域，没有形成综合、独特的企业核心竞争力。在激烈的市场竞争中，在经济发展转型中显得力不从心，参加WTO关税保护期结束后的国际竞争更是不敢想象。这在一定程度上影响了我国钢铁工业的发展。因此，尽快转变国内企业家经营理念，加速培育和提升我国钢铁企业核心竞争力，已迫在眉睫。

　　三、如何培育和提升钢铁企业核心竞争力

　　从企业核心竞争力的概念和特点可知，企业核心竞争力是在企业内部长期形成并发展起来的，是企业各种优势要素的复合体，培育企业核心竞争力，首先要分析找准本企业的优势要素，并在其中确定主要优势要素，围绕主要优势要素的培育与提升，做好其他相关要素的培育与发展，形成以主要优势要素为表现形式的综合优势要素的复合体，进而形成企业独特的核心竞争力。就拿安阳钢铁股份公司来说，相对国内部分钢铁企业而言，我们的优势是装备大型化和工艺现代化，它是产品创新，更新换代的基础条件，利用这一优势，自2013年开始，公司制定了加强自主创新、培育新经济增长点的“精品安钢”战略。围绕这一战略的实施，以新工艺、新技术的开发应用，先进科研装备、科研手段、研发能力为支撑，搭建了“产学研一体化”“产销研一体化”以及“产研用一体化”三个平台的自主创新新模式。明确了以这一模式为主要要素，加大对新产品的开发力度、不断提高产品质量和高端精品比例，不断满足客户需求，提升企业核心竞争力的发展思路。按照这一思路要求，进行了科技创新体制、用人机制、分配办法、生产管理的改革与创新，保证了产品创新这一主要优势要素的充分发挥。实现了主导产品全面升级换代，由生产低端产品向高端产品转变，高端精细产品比例均已达到60%以上。产品涵盖了出口板、管线钢、桥梁钢、高强钢、汽车用钢等多个系列。经过三年努力，度过了钢铁行业的严冬期，2016年上半年一举实现扭亏为盈。实现利润8126万元。提升了以产品创新为表现形式的企业核心竞争力。这也是宝钢早已走过的成功之路。

　　四、以产品创新提升企业核心竞争力

　　我国大中型钢铁企业要以产品创新为培育提升企业核心竞争力的主要要素。通过产品创新，开发目前我国进口量较大的高端品种产量，占领我国钢材进口市场份额，缓解产能过剩矛盾，实现经济效益。围绕产品创新这一主要优势要素，要做好相关各项管理工作的改革与创新，确保主要优势要素的充分发挥，确保产品创新从研到产、由产到销全过程的实现。

　　1.注重企业产品发展战略研究，始终走在行业发展的前列。企业高层要成立企业发展战略研究机构，建立企业信息中心，时刻掌握世界及国内钢铁行业发展动态，关注国家钢铁发展政策，研究本企业产品开发战略，做到超前、准确，生产、储备结合，始终保持企业在行业内的发展优势。

　　2.创建产品创新开发机制，为产品创新营造良好环境。产品创新是高科技而艰苦的劳动，实现产品创新需要具备一定的条件和平台。企业要通过创建产品创新开发机制，为产品创新创造条件，搭建平台。安钢推行的“产学研一体化”“产销研一体化”以及“产研用一体化”的产品开发机制，打通了研发、学校、生产、用户之间的通道，为产品研发提供了市场一手资料，提高了研发效率。在此基础上推行课题承包制，先后制订出台《安钢集团课题承包制管理办法》，明确了课题成果的奖励政策，极大地调动了科技人员的研发积极性，促进了产品创新工作的开展。

　　3.改革人才管理机制，实施“人才兴企”战略。企业竞争的根本是人才的竞争，产品开发创新需要科技人才，新产品生产需要岗位操作人才，产品走向市场，实现销售，需要营销人才。只有在各个环节发挥人才的主观作用才能实现既定目标。企业要营造尊重人才，关心人才的企业环境，制定用好人才、留住人才、激励人才积极性的管理制度，推行绩效考核，按业绩差异分配。充分调动人才的积极性，特别要调动起科技人才、岗位技术人才、销售人才三类人才的积极性。在产品创新中打破三类人才的专业界限，联合组成产品攻关集体，实现研发、生产、销售的统一管理，提高产品创新效率。

　　4.加强企业管理，优化生产流程，为生产出优质、高端精品创造条件。高端精品生产需要严密的企业管理和精细的生产管理做保证，以严密的企业管理，保证生产原料的各项理化指标达标；以精细的生产管理，保证产品质量以及性能的优质、稳定。以各项制度的有效落实，保证企业内部各优势要素的充分发挥，达到全面提升企业核心竞争力的目的。

　　5.以企业文化为载体，培育企业全民创新文化意识。企业文化是企业员工的思想行为规范，是培育企业核心竞争力的思想基础，安阳钢铁公司提倡的“鼎新”文化，其内涵就是创新，倡导“大众创新、人人创新”的企业文化，发扬“鼎新”文化，营造创新光荣，人人尊重创新，崇拜创新，支持创新的企业氛围，对于促进产品创新会带来极大的推动作用。

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