发展企业核心竞争力的途径

时间：2024-08-05 03:50:43 核心竞争力我要投稿

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发展企业核心竞争力的途径

　　企业若想长久保持核心竞争力的领先地位,就必须对核心竞争力进行持续不断的发展。下面yjbys小编为大家准备了关于发展企业核心竞争力的途径，欢迎阅读。

发展企业核心竞争力的途径

　　(1)技术创新

　　核心竞争力是一个动态的概念,要保持持续的竞争优势,必须不断地创新。创新包括技术创新和管理创新。

　　技术创新的成果核心技术是竞争对手难以模仿的。这来自于两个方面的障碍,一是法律的障碍;二是技术创新活动的知识积累的时间效应和路径效应。创新活动过程中创新能力和创新素质的提升更是别的企业难以模仿的。

　　企业要获得持续的竞争优势必须不断的创新,培育和提升自己的核心竞争力。固步自封,骄傲自满就要落后。通过不断的技术创新,不但可以获得专利,掌控核心技术,也可以培养一只具有创新精神的团队,提升创新能力。

　　(2)管理创新

　　有了核心技术还必须有组织管理才能变成产品,有了产品还得通过营销管理才能推向市场,满足用户需要,用户的核心价值才能实现。

　　“施乐完全可以在今天拥有整个计算机产业,完全可以比现在的规模大上10倍,完全可以成为上世纪90年代的IBM,完全可以成为90年代的微软。”我们为施乐惋惜的同时,应认识到,虽然施乐的PARC汇集了各方面的天才,如果没有好的组织管理,就不会有大量的技术创新;同时,个体或局部的创新并不能自动转化为组织的创新和商业上的成功。

　　因此,企业培育和提升核心竞争力,除了需要不断的技术创新外,还要不断的管理创新。一方面技术创新上升为核心竞争力需要管理,另一面技术创新和应用也提出了管理创新的要求。管理创新包括管理思想创新、管理方式创新、管理手段创新、管理制度创新等。

　　①管理思想创新

　　管理思想的进步体现了一种时代的进步,管理的效率也在一步步地提高。有先进的管理思想才有先进的管理方式、方法,企业才能培育与提升核心竞争力。

　　现代管理有几个重要的思想,闪烁着现代智慧的火花:以人为本。人是企业核心竞争力的最终载体,以人为本的管理更加适合于现代管理,以人为本才能充分调动人的主观能动性,发挥创造能力、学习能力。

　　共赢理念。共赢有三个层次,组织的利益相关方是利益的共同体,彼此必须树立共赢的理念;组织和个人利益共享,组织和个人共同成长;组织成员之间也要利益共享,共同成长,包括上下级之间、同级之间。

　　“蓝海”战略。由同质化的相互残杀的“红海”,到差异化的创造独特价值的“蓝海”是战略思想的转变。

　　②管理方式创新

　　戴尔(Dell)用网络技术改造价值链,他们抛弃了大规模生产和代理商分销的模式,采取消费者定制的直销模式,通过互联网,在几小时之内为顾客定做电脑;惠普通过物流模式设计将激光打印机的成本降低了25%。福特与供应商的供应链协作和通讯每年节约成本30亿美元。阿里巴巴前所未有地改变了商人们的交易方式。它的速度是一种加速度,互联网有多宽,他的会员就有可能按几何级数长到多大。

　　③管理手段创新

　　管理手段创新实际上是技术创新的成果在管理上的应用。

　　进入IT时代管理手段更先进了,通过计算机数据化管理能够分析管理中的问题。特别在一些营销部门,如果通过计算机对客户资料进行分析,就会对客户市场进行准确定位。所以管理手段的创新对于提高管理绩效也是很明显的。

　　戴尔(Dell)用网络技术改造价值链,通过互联网,在几小时之内为顾客定做电脑;杭州的阿里巴巴运用互联网技术,做成了许多人做梦都想不出的事。沃尔玛用全球卫星定位系统和信息技术管理物流无人能及。

　　④管理制度创新

　　制度关系企业的经营机制;关系到每个员工的积极性,创造性;关系到技术创新、组织创新等。制度对国有企业是非常重要的,我们的目标是建立现代企业制度。现在很多国有企业挂的是现代企业制度牌子,实际上与传统制度差不多。现代企业制度不能有效地建立起来,个人的积极性就难以提高。除企业制度外,还包括其他方面的制度,比如企业的人才制度、创新制度。要想提高企业的核心竞争力,就得把企业制度建设好。

　　(3)创建学习性组织

　　壳牌石油公司的德赫斯的名言:“比竞争对手学得更快的能力也许是惟一持久的竞争优势”。比竞争对手学得更快的能力从哪里来,只有通过学习再学习。因此,通过建立学习性组织就可以提高组织的学习能力,不断积累知识,培育与提升企业核心竞争力。那么企业如何创建学习性组织呢?应从以下几个方面着手:

　　①变革不利于学习的组织结构

　　传统的组织模式由于组织内部的垂直沟通方式、权力等级体系,导致沟通环节多、速度慢、容易失真,上下级脱节难以双向沟通,信息分布极度不均衡,容易使基层员工丧失工作积极性。

　　变革组织就是朝着有利于全员共享、多维沟通,根除官僚制,增强员工的积极性、主动性、创造性的方向进行组织再造或改造。如组织的柔性化、扁平化、网络化,化小组织单元,增加组织边界的可渗透性,无固定边界的组织、项目型组织、环形组织、超链接组织等这些措施和组织形式都有利于组织的学习。

　　②建立全员、全面开放的培训体系

　　培训是组织吸收外来知识扩充显性知识和扩散内部知识,使个体隐性知识在组织内显性化的一种重要途径。培训对象要保证管理层、技术层、操作层的每一个人都有接受培训的机会。培训内容不但培训岗位知识、技能,也要培训企业文化、职业道德、积极的态度等。培训形式要多样化,脱产培训、半脱产培训、岗位培训相结合。培训方法要灵活多样,如课堂授课、经验交流、研讨、案例教学、专家讲、学员互讲等。根据企业规模、条件建立专兼结合的内部培训师队伍,内部培训和走出去、请进来相结合。

　　③加强知识管理

　　知识管理是一个非常复杂的过程,包括知识的创造、鉴别、收集、整理、调整、共享和使用。知识创造就是创造新知识;知识鉴别就是识别对组织有利的知识;知识收集就是将隐性知识表现成显性知识形式,由个人拥有到企业可利用的形式;知识整理就是储藏、加工,进行分类、建置索引、提供精确搜寻;知识调整就是结合企业实际,对知识进行验证和调整;知识共享就是知识及早散布传递给使用者;知识应用就是将知识应用到工作中去。

　　④建设有利于组织学习的企业文化

　　有利于组织学习的企业文化对员工的要求:

　　认同企业文化,企业的核心价值观内化为员工的思维、行为方式。诚实、宽容的品格,欺诈、虚伪、虚荣是组织学习的大敌,宽广的胸怀能容纳异己,海纳百川永不枯竭,相互砥砺才有智慧的火花。不断学习、终身学习、工作学习化、学习工作化的理念。积极主动,善于协作,善于沟通,乐于助人,敢承担责任、风险,灵活不因循守旧。

　　有利于组织学习的企业文化对组织的要求:以人为本,人性化管理。人是最宝贵的资源,而其他资源也只有通过人才能产生作用。只有人才能学习,组织学习归根结底源于人的学习。组织的各级管理者对待下属都要从内心深处树立下属和自己具有同样的人格,是平等的。管理者只有把下属看成人,并给以尊重、信任、欣赏、关心,下属才能发挥主动性、创造性。

　　开放与共享。保持组织开放的氛围和沟通顺畅是学习型组织的基本要求。组织成员不但要共享愿景、成果、思想、想法、经验、资讯、快乐,还要“共享”错误、失败,分担痛苦。因为人们乐于展示自己的光环与人,而不愿自己的愚蠢示人,家丑不可外扬,所以我们不得不经常犯别人犯过的错误。

　　自主管理、鼓励创新、宽大为怀。自主管理是基于信任、尊重、支持基础之上的。真正的学习型组织肯定是不断创新的。学习找到未知,创新找到新知,不断学习不断创新,才能领先。成功是失败之母,要创新,犯错误是不可避免的。严酷的制度和严厉的作风常常扼杀人们的创新热情、创新意识。宽容的环境能使人们以轻松的心情工作,敢于尝试,创新更容易发生。

　　(4)建设完善的信息系统

　　知识是通过积累而获得并发挥作用的。知识的积累必须以一定的知识存量为基础,缺乏相关的知识积累,企业无从习得和吸收其他的知识。

　　通过建设完善的信息系统来改造企业内部结构,提高管理的透明性、应变能力,使得企业更具有延续性,而不是因为一些重要人物离开企业,一些数据,最核心的技术流失了。有了信息化的管理手段,决策便有了客观的依据,进而做出科学合理的判断。

　　信息系统有助于共享信息和分享思想。员工通过各种内外部的信息库来获取知识,形成思想认识,然后经过交流讨论,启发知识创新,并将新知识存储在企业信息库中供其他员工学习和利用。信息系统的作用还在于信息传递的快速性、准确性。

　　(5)推行全面质量管理

　　从日本和德国企业的经验中,我们发现在竞争中,通过全面质量管理提高产品质量和组织的工作质量,能够使企业在较长的一段时期内获得竞争优势。特别是日本企业,全面质量管理使日本企业生产的汽车和家电成为日本竞争力的象征。

　　全面质量管理的八项原则和学习型组织所倡导的思想是一致的。如,全面质量管理的以顾客为关注焦点和核心竞争力的价值性是一致的。PDCA循环的工作程序直接促进组织学习和推动渐进性的创新。

　　(6)积极创建品牌

　　品牌是核心竞争力的集中体现。品牌跟人们的印象往往是某一方面的突出优势,其实是综合实力的体现,是在综合实力基础上突出发挥某一方面的优势。核心竞争力是品牌的重要支撑,同时品牌也给企业形成和发展自己核心竞争力提供一个平台。品牌是让消费者认知企业核心竞争力的标志。通过消费者的认知才能使核心竞争力在市场竞争中更好地发挥作用。品牌是核心竞争力的法律保护手段,使别人不能再去模仿。利用品牌,核心竞争力可以顺利地延展,把自己的资源和别人的资源整合起来变成自己的竞争优势。

　　每个企业的经营者都认识到了创建品牌的重要性,可是怎样创建品牌、创建怎样的品牌,不少企业存在模糊认识。

　　一是单纯追求知名度。不能用权威媒体、名人印象向想消费者和潜在的消费者传达核心价值。二是不能输出持续价值。优秀品牌策略会不断创新、革新,让消费者有新的价值或增加价值的感觉。三是品牌不专。雕牌全力打造一个品牌,以单一品牌策略对抗奇强的多品牌策略,使每一个产品都可以尽享雕牌的品牌影响力,取得了竞争优势。四是不重视品牌经营。品牌不仅需要宣传,更需要计划管理,制定一个科学的品牌管理计划,如品牌使用范围、品牌扩大延伸计划,是十分重要的。

　　(7)创建优秀的企业文化

　　①企业文化的核心竞争力特征

　　从核心竞争力的角度说,企业文化具有如下特征:一是企业文化的独特性。企业家的个性、行业特点、特有的发展轨迹,使企业文化有很强的企业个性。二是企业文化的难模仿性。企业文化是在特定的社会历史条件下,沿着企业特有的发展轨迹而逐步形成的。

　　企业文化对企业生存与发展具有以下重要作用:凝聚作用;激励作用;协调作用;约束作用;塑造形象作用。因此,企业文化是最重要的无形财富,是现代企业最具战略性的管理思想与管理方法,是直接影响企业核心竞争力、决定企业兴衰的关键因素。

　　②优秀企业文化建设策略

　　企业文化建设要体现出独特的个性。要继承中华民族文化的优秀遗产,以社会主义市场经济、时代特色、行业特点、企业自身特点为基础,建设个性的企业文化。

　　企业文化要有很高的境界、科学的思想、良好的风尚。境界是企业永生的追求。如同仁堂的“同修仁德,济世养生”,海尔的“敬业报国,追求卓越”。要以人为本,用科学发展观统领企业文化建设。在企业文化建设中,要充分体现出关心人、尊重人、理解人和信任人。企业的一切活动要始于顾客终于顾客,为客户创造价值,为同事创造工作条件,为社会创造财富,真情回报社会。要形成崇尚创新,激励学习,既要有竞争又要有团结,既要有纪律又要有个人的心情舒畅的企业风气。特别是国有企业,要把爱国主义、集体主义精神作为一项重要文化内容来培养;要树立主人翁意识、服务意识、质量意识、效率意识、节约意识、安全意识;要有良好的工作作风,廉洁奉公;要发扬艰苦奋斗的创业精神,见义勇为,弘扬正气,打击邪气等等优秀的文化元素。

　　要重视企业家的作用。企业家肩负着构建企业文化的重任,起着倡导者、示范者、培育者的作用。优秀的企业家就是优秀企业文化的缩影,做到人企合一是企业家最高的境界。

　　要让员工认同企业文化。企业的价值观和行为方式只有得到大家认同才是真正的企业文化,才能发挥文化力。具体策略有:一是让员工也成为企业文化的设计师,即让员工参与企业精神、经营理念、核心价值观的提炼等活动;二是让每一位员工都成为企业文化的传播者,让每一级组织都成为企业文化的宣传队。

　　要与人力资源管理相结合。企业文化建设只有与人力资源管理相结合才能将抽象的核心价值观和具体的管理行为联系起来,得到员工的认同。具体方法有:一是,将核心价值观与用人标准结合起来。二是,将核心价值观融入各类培训课程。三是,将企业文化的要求融入绩效考核之中。四是,建立高效的沟通机制。通过沟通,使企业与员工的利益和价值取向趋于统一。

　　要建立诚信文化。诚信是企业立足之本,诚信理念是企业文化建设的核心之一。一个为了自身利益,制造假冒伪劣,不顾环境污染超标排放废物的企业固然不会长命,更难设想它的职工会有很高的周边绩效,损人利己,内耗增加,应该是很正常的。因此,企业应把“诚信”作为企业文化建设的主要内容来抓。通过各种形式新颖、内容丰富的活动载体,把诚信理念逐步上升到企业文化的建设上来。只有当“诚信”成为一种文化时,它才能提升企业核心竞争力。

　　(8)抓好关键人才的管理

　　关键人才是指能为客户创造核心价值,给企业创造知识,能给企业带来较大利润,或者能推动企业变革的人。一是在企业不同的发展阶段,他们始终是企业管理创新、技术创新的领导者和创始者。二是掌握企业核心业务、拥有专门技术、控制关键资源,在生产经营中具有不可替代的作用。三是指处于关键地位的管理、市场等人员。四是有绝活、绝招的高技能操作人员。

　　企业的核心竞争力主要取决于关键人才群体。重视关键人才的管理不仅仅在于关键人才能为企业做出卓越的贡献,对关键人才的科学管理本身就是对企业全体职工的激励。

　　①培养关键人才

　　培养关键人才,并保持一定的梯队结构。必须选拔德才兼备,认同企业的价值观,有潜质的员工进行培养。对于国有企业来说,一定要坚持党的用人标准。梯队结构使关键人才感到替代压力,也不至于发生“人才要挟”现象。

　　②留住关键人才

　　比尔・盖茨说过:“谁要是挖走了微软最重要的几十名员工,微软可能就完了。”比尔・盖茨的话告诉我们:企业能否有效地留住关键人才,是一个企业持续成长的前提。

　　第一,企业具有良好的愿景,以给关键人才发挥能力的意象空间。

　　第二,制定有激励性的薪酬制度,以和关键人才的作用相匹配。

　　第三,提供更多的发展和参与的机会,以提高关键人才的学习能力和创新能力。

　　第四,重视非物质激励,以满足关键人才更高层次的需要。

　　第五,感情留人、机会留人、环境留人,才能留到真心的人。

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