构筑企业的制度核心竞争力
引导语：世界已经进入一个自由、开放的全面竞争时代，技术进步加快，产业边界模糊，新竞争者不断涌现，客户也变得越来越挑剔，他们想得到更多的选择、更好的产品，这股动力将迫使一味维持传统、因循守旧的企业退出市场。
新的竞争不同于传统的竞争，有人将这种竞争称为“超强竞争”。这种超强竞争具体表现为：产品生命周期缩短，技术更新速度加快;密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维持其已有的优势;近似残酷的竞争导致产品价格不断下降，质量不断提升，而企业的利润空间则越来越狭窄。
在这种超强竞争面前，很多企业都在思考如何构建一种可以长期、可持续保持竞争优势的竞争力，这种竞争力就是所有企业都期望拥有的核心竞争力。
一、到底什么是企业的核心竞争力?
早在二十世纪八十年代，日本著名管理学家伊丹敬之就注意到：一些企业在长时间的致力于发展“骨干技术”并以此为基础构筑自己的竞争优势，这些骨干技术虽然不像辅助技术那样变化多端，却能为企业带来长久的竞争优势。二十世纪九十年代，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔在此基础上提出了核心竞争力的概念。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场策略，而是一种企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义：核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
让我们从竞争的角度看一看到底什么是企业的核心竞争力?任何一个企业的价值都要通过市场交易来实现。有市场就有竞争，企业与企业的竞争最直接的是产品或服务，好的产品或服务需要好的技术和人来制造或提供，所以企业产品或服务的竞争实质上是企业技术和人的竞争。现在的问题是企业怎样才能创生好的技术和吸引、驻留好的人才?看来仅靠资本和待遇是不够的，关键还是要有好的制度，只有制度才能保证企业技术的持续创新和人才作用的最大限度发挥。那么企业怎样才能产生好的制度，并使好的制度能够在企业发挥作用呢?更深层次的是企业的价值理念，也就是企业文化。
看来核心竞争力不是某个单方面的东西，而是一个识别和提供企业竞争优势的系统，这个系统可以从技术、组织成员的知识和技能、企业制度、企业价值观等四个方面加以衡量。也就是说核心竞争力包含了企业的技术、人才、制度和文化，企业的核心竞争力直接表现为企业的技术和人才，更深层次的是企业的制度和文化。
一个优秀的企业，表面上看是其优秀的业绩，深层次的是其优秀的制度和文化。大家都很推崇GE的杰克·韦尔奇，GE的成就是因为韦尔奇吗?不可否认，韦尔奇推动了GE的进步和发展，但GE不是因为有了韦尔奇才成功的，其成功就在于它有选拔韦尔奇，并能够使韦尔奇发挥作用的企业制度。
我们常讲：“没有规矩不成方圆”，这个“规矩”就是制度。制度是先于企业而存在的，也就是说，是先有了制度才有了企业，企业就是各相关主体为实现各自的目的、依据相应的制度(如股东协议、公司章程等)而建立的经济组织。企业设立后也是在一定的制度指引、激励或约束下运行的，所以，制度对于企业的重要性不言而喻。不同企业的组织模式、发展状态不同，关键就在于他们各自的制度不同。
二、如何让制度成为企业的核心竞争力?
制度和文化一样， 没有实践的文化不能说是企业的文化，同样，没有执行的制度也不是企业的制度。可见制度制订易，制度执行难。
1.制度制订时就要考虑执行
我曾经看到一家企业的绩效考核制度，很完善，也很细致。该企业是一家很重视管理的国有企业，其考核制度为了防止考核者做“老好人“，于是在考核结果上要求强制分布，也就是说，考核者必须在被考核对象中分出个三六九等来，不能搞“一团和气”。并且规定：对于绩效考核结果为“末等”的员工，除按《公司薪酬管理办法》的相关规定降低其职位工资等级外，还要调离原工作岗位，参加人力资源部组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，如不合格则做辞退处理;年度考核总评结果名列最后一名的员工直接淘汰。
这个制度设计的时候，针对考核中存在的问题想了很多办法，制度设计者费了很大的心事，但人力资源经理说根本执行不下去，基本上是摆设。为什么会这样呢?关键是制度制订是很完善，提出的办法确实解决了考核中的“老好人”问题，关键是你是国有企业，能把不合格的人直接辞退或淘汰吗?你根本做不到，所以制度根本无法执行。可见，制度制订的时候一定要考虑它的可执行性，在这个企业能执行的，在另外一个企业可能就不能执行。企业在制订制度的时候一定要结合本企业的情况，找到既解决问题，又可以执行的.办法。
2.通过制度学习，达成对制度的理解和认同
很多企业经常组织各种内部学习和培训，但很少企业把制度学习作为一项学习的内容。不仅一般员工不理解甚至不知道制度的具体内容，而且有些制度执行者也不能对制度准确理解和把握，于是制度执行起来往往达不到制度的目的和效果。一个制度出台，不仅制订前要广泛了解企业的管理诉求，而且制订后要组织制度的学习，让企业人对制度有一个全面、准确地理解并达成认同，特别是企业的领导人和制度的执行者，否则领导会成为破坏制度的“楷模”，制度执行者会根据自己的理解而乱用制度，最终导致制度走样甚至失效。
3.切实解决人的责任问题
人的责任问题不解决，制度再好也没用。很多企业对一些事情在制度上规定的很清楚，但很多管理者却习惯于请示或报告，让更高一级的管理者或者老总去审批，这里可能有两方面的问题：一是领导人喜欢事无巨细，愿意揽权;另一个就是管理者不想负责任。所以企业中人的责任问题不解决，制度是执行不好的，最后还是人治。有位老总对下属管理者说过这样一段话：不要什么事情总让我批示，你做主可不可以?你负责，责任就在你，做不好我找你，你只需要给我知会，有问题我会找你，没问题你就自己做。他所说的这个主是什么?就是制度和原则，凡事让老总做主是管理者的一种“阴谋”!这个老总很懂得制度执行的真谛：把责任落实下去，并且每个人都承担起相应的责任，制度的执行就有了保证。
4.严惩第一次违反制度的行为
在联想，开会迟到是不可原谅的事情。柳传志讲：“开会本来是很小的事情，但因为开会的机会太多，要是总有人迟到的话，所有的事情那就都议不成，所以我们定了规矩：只要你不请假，不管多重要的事情，都不能迟到。迟到了就要罚站，罚站就一定要站一分钟。罚站的方式是把会停下来，大家看着你站一分钟，罚站者有一种默哀似的难受”。在柳传志的描述中，第一次被罚的是他的一个老领导，原来是中国科学院计算所科技处的处长。他第一次开会迟到了，柳传志罚他的时候说：“老吴，今天你赶上了，你今天就非站不可，很对不起。”制度执行没有例外，例外太多，制度就执行不下去，每个人都可以寻找到要求例外的理由。第一次破坏制度的行为必须严格按制度处罚，否则制度执行就越来越宽松，最后不了了之，形同虚设。
5.根据环境和企业发展变化不断调整和创新制度
每个制度都是针对某个时期企业的管理诉求而制订的，企业发展的环境和自身管理诉求发生了变化，制度也就要及时地调整和创新。没有亘古不变的制度，也没有永远管用的制度。企业具有社会性，企业的制度设计和安排必须与社会发展环境相适应，计划经济时代逐利是一种可耻的行为，企业制度主要是围绕事和任务来设计的，立足于把事情做好，很少考虑人的诉求;市场经济条件下，人的价值观日趋多元化，企业制度如果不进行调整和创新，不充分考虑人的诉求，企业的制度就会失效。同时，企业发展具有阶段性，企业不同的发展时期，要有与其发展要求相适应的制度相匹配和支撑。快速发展时期，企业的制度需要具有一定的柔性和变通性，成熟时期，企业的制度就要有较强的刚性和稳定性。企业制度因环境而变，因不同发展阶段的管理诉求而调整和创新。
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