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逆境中如何当好CEO？
在我看来，领导力就是影响力。比如我已经从思科退休，但我随时找前同事，他们同样很乐意帮助我。很多人见了我还会叫我老板，因为他心里觉得我值得追随，这就是一种领导力。
领导力其实和岗位没有关系，岗位给予的是权力，并不是领导力，所以，很多领导其实没有领导力。越是环境不好，越是在逆境中，越能体现领导力的重要性。
驾驭一个企业或管理一群人，其实没有分别，领导者都要先从驾驭自己开始，只要把自己做好，以身作则，做什么都可以。
CEO没有抱怨的资格
几个月前，一个上海学生给我打电话，我一听他的语气和声调，就说：“你已经到谷底了吧?”我又接着说：“作为CEO，你没有权利发出负能量”。我说得很清楚，他有负能量，但他没有权利释放出来。我告诉他：你现在马上睡觉，让负能量慢慢走掉。明天早上爬起来，出去释放正能量，因为你自己在谷底，你的团队肯定也在谷底呢。你不爬出来，他们永远出不来。在逆境中，CEO是企业灵魂，应该是最积极正面的人，否则的话，大家都觉得没希望了，都会趴下。
第一轮高速增长期已经过去，之前的机会都浮在水面，企业不用做太多就能抓住。现在机会仍然很多，但多数都在水下，现实环境要求企业要会潜水，要有内功，不会潜水，就会被淹死。
对于企业领导者来说，环境好的时候，领导力和正能量的重要性，并不那么明显，但环境不好的时候，这点就特别重要了。
善用正能量化危为机
思科在过去十多年中，遇到很多非常困难的时刻，我的前老板、思科CEO约翰·钱伯斯(JohnChambers)，是我见到的正能量最高的人。我从来没听他对我说过一句负面的话，一句都没有。如果我算是有点正能量，他比我高多了，不管是什么危机他都能化解，能找到好的一面去沟通。
举个实例，有一次我们陪他见一个大客户，但我们这个大客户的老板，基本每两分钟，就会抱怨骂人，我们在旁边吓得出汗，但钱伯斯很安静地听，听完还很感谢这个客户。出去时他说，要照顾好这个客户，客户对我们很爱惜—他用了这个词，不爱惜我们的话，客户不会浪费时间说这些，所以我们要好好回报他。然后，我们马上采取行动，最后这个客户的满意度很高。
后来我也学他，有一次一个银行处长给我写了一封信，8页纸，我叫大家都来看一看，一个客户，花那么多时间给你写信，你们要好好地感谢他，马上约，我要亲自见他。我见到他说：很感谢你给我们这些信息，我保证一一解决，我们专门成立一个团队，专门解决你提出来的问题，给你定时汇报，也给我定时汇报。后来，这个客户成为我们最好的客户。原来的一个投诉，变成了机会。当然，也可以采取另一种方式：狠批你的团队，炒掉一两个人，但问题会改善吗?肯定不会!
也有人认为，这样会不会纵容下属变得松懈，因为这么大的事情，老板不但不追究，还鼓励。我觉得不太可能，因为我每一次这么做，看到的都只是动力，没有松懈。我做CEO时，专注的是增加动力，降低压力，你追究他，就是给他压力。压力是负面的，人需要正面的能量投入，我每一次都给正面的能量，只要他们知道这是机会，去改变、去表现，他们就拼命地去改。
解压是最好的动力
作为管理者，我常强调，不要给员工压力，给他动力，再去引导他，告诉他这是方向，是目标，让他感觉到，这是他想要的东西，他才会一心扑上去。压力是什么?压力是老板叫你做的事情，你心里会有抗拒。比如玩游戏的人，很过瘾、很投入，玩得睡都睡不着，因为这件事情是他自己要做的，不是老板让他做的。
我常用一个口头禅：做这件事情，要不要做，好不好玩。我用“玩”这个字，因为“玩”会让人投入，我自己也是，我每天都说，我在玩，我老婆常说我，你就喜欢玩。所以，很重要的一点，如果你用玩的心情做事，你就真的无敌了。你想，把每天运动、玩游戏的感觉，投入到工作里，能输吗?不可能!换过来，如果员工是受压力去做的，他们很难做好。
有一本书《让大脑自由》值得看，脑袋在压力之下，没什么活力，但在很轻松的，尤其是运动的情况下，脑子的活力最好，会有很多新东西、新点子出来，创新就是这样产生的。越拼命想一件事，反而越想不出来。所以，我永远不给自己这种压力，想不通的东西，先散会，回头再想，去做些别的。很多老板认为，不给员工压力，员工不出成绩，这点我不同意。我认为，压力没什么用，人在轻松的环境下，可以做得很好。
领导者第一大要务
一个好公司、一个好领导，第一要务，是建立企业文化和价值观。很多人才的知识背景很好，但心态和沟通能力不行，最后离开了，公司文化或者价值观，让他不适应。我在思科的前老板钱伯斯告诉我，营造企业文化和环境，是他最重要的事情，我主管思科中国时，这也是我最重要的事情。企业文化和环境建立起来后，就会吸引对的人加入，不对的人他也呆不长久。
企业文化不是口号，要能落地，怎么落地?靠机制。我们讲个实例，思科企业文化的其中一条是让客户成功，这句话听起来很虚，怎么做得到呢?不是光说，而是要让所有员工有这个心态，还要有行为，然后，这句话才会成为企业文化。企业文化就是企业行为，文化看不见，行为看得见。
我们怎么做呢?说个机制就清楚了。思科每年会请一个第三方公司去外面调研两三天，我们有一个打分机制，根据那个调研结果，会有一个分数，我们每一个人都有一个考核标准，如果达到标准，全部有奖金。第一年我刚到思科，我都不太相信，后来发现真有奖金啊，慢慢就信了，这个奖金机制，影响着你的行为，这个行为慢慢将你的心态也改变。所以，没有管理机制配套的文化，必然会变成口号，是老板们的一厢情愿。
说到制度，一个企业里，创业者毕竟是少数，要将企业做大，必定需要大批职业经理人，而他们只能在相对成熟的管理机制的环境里生存，而很多民营企业都是人治，如果管理机制不健全，不向法制过渡，即使引进很牛的职业经理人，也不会真正成功。