如何提高酒店核心竞争力

时间：2023-03-09 03:01:58 核心竞争力我要投稿

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如何提高酒店核心竞争力

　　我国酒店有广阔的发展空间，但在国内市场国际化格局的今天，要想持续获得规模、业绩效益健康性发展，特别是我国中高端酒店行业应尽快提升核心竞争力。所谓：百家争鸣，很难一枝独秀。下面是yjbys小编为大家带来的关于如何提高酒店核心竞争力的知识，欢迎阅读。

如何提高酒店核心竞争力

　　1、技术型人才

　　2、具备综合素质强、高责任心、学习型、复合型的管理人才

　　伴随着消费群体结构及消费者能力的上升，经济型酒店已经进入尘埃落定的没落时代;任何事物在其生命周期里面出现衰退的时候，往往会给同样的行业带来前所未有的新机遇，新挑战。毫无疑问我国的中高端酒店同样遇见了发展瓶颈及如何提高真正核心竞争力的问题。酒店行业有两大“人才”无时不刻地困扰着已经发展到一定规模的品牌企业;

　　很多时候我们会理性的认为，以为可以复制的管理模式以及可复制的机制系统能够支撑起企业全面的战略发展。笔者研究过程中总结发现“可复制性与科学合理的机制系统”固然必不可少，但是这一切离不开较高水平的“人才去贯彻，去执行落实到位才能够让好的模式好的机制系统”真正起到事半功倍的作用。

　　那么如何来解决“复合型人才”的机制问题就显得尤为重要了，具体体现为“人力资源管理水平、责任心、执行力、酒店文化、专业知识、营销、带领团队的能力以及经营管理”综合能力等方面(一个具备真正意义上的管理人才肯定是要通过多年的时间经验沉淀和积累的结果，拔苗助长尤为不可取)。

　　企业要具备这样的高水平管理团队在日趋白热化的国际市场竞争中才能够稳占上风，才能够先人一步，所谓：差之毫厘失之千里的道理。面对此种情况，我国中高端酒店企业如何来提升自身品牌的核心竞争力，如何来有效提高培养人才的综合素养才能够以此保证在竞争激烈的国际化市场中而立于不败之地，这样才能够在不断创新的支撑下茁壮成长。

　　完善人才培养晋升机制，提高“中高层”管理者综合素质

　　完善人才梯队储备战略：

　　人力资源战略管理工作永远是企业发展最为核心的重要工作之一，建议人力资源管理制定详细严谨的人才梯队储备战略计划;人力资源部要把人员的招聘与培养作为重要的人力资源管理工作之一，“人才”永远是任何企业第一步要解决的事情。

　　人才梯队储备战略管理方法：5W2H工作法则

　　A、调查：了解企业发展战略，例如：现有门店100家，而每一年发展最少80家，那么需要的80家门店的中高层管理人才如何晋升储备，如何培养、培训?任职资格、标准等的设定就尤为重要了，所以必须通过调查了解来调整晋升通道的机制。

　　B、计划：通过调查了解后，就要计划人才数量，两种方法来达成计划内人才培养引进的解决问题;一是内部培养，二是“引进人才”，所谓：人才引进来会加强企业人才竞争“输血”后起到良性循环人才的“造血“功能，这样会起到激励、刺激内外人才的奋斗精神。

　　建立人才引进渠道、扩充管理梯队的储备空间、形成人员良性竞争，加上良好的考核机制、任职资格的多方面地开展工作，使人力资源管理工作体系化，最终在酒店内部形成一支具有竞争力、生存能力的管理队伍。

　　人才培养或引进注意两件事项：一是内部培养通过严格考核后如何鉴定其薪酬标准问题，否则企业就是在为竞争对手培养管理人才，二是引进的人才如何培训、同化，通过培训是让引进的人才快速融入企业的“企业文化“的认同(因为每个企业的管理模式不同，引进的人才一定要经过系统的管理模式及机制的严格培训才能够算是真正通过考核，最终成为管理团队的其中一员)，以此达到价值观一致的同化目的。

　　C、实施：良好的培训工作是酒店经营得以顺利进行的重要保障，集团人力资源部建立起完善的培训体系，从管理者入职培训、专业培训、日常培训及资深管理者承担起培训多方面入手，把培训工作形成有层次、结构全面的培训层级，培训体系将涵盖酒店各个区域及各个方面，并把培训工作与质检工作有效结合，以训我所需、训我所将需为主要原则，把培训工作建设成为企业文化重要的组成部分，通过培训为酒店经营管理奠定良好的管理人才梯队的团队建设。

　　D、检查：检查是考核人才的一个重要策略，理论上过了，实际日常管理工作才是真正考核标准的重要方法之一，同样可以通过两个方法：一是让理论考核通过的管理人才下店轮岗工作，在此期间可以考核到管理人员带团队及专业知识技能方面的综合能力，在此可以借鉴国际品牌酒店引进总经理的管理办法。

　　国际品牌酒店引进培养一个合格综合能力强的总经理前期花了很大的成本，基本上没有半年的锻炼是不会轻易任命上岗的，其中一个重要的目的就是同化他们的“思想、价值观以及如何融入企业文化”等。二是通过一些指定的酒店案例，让他们做一份详细的分析报告，报告要求以战略、数据、执行、结果四方面完成。毫无疑问这就直接考量了职业经理人的综合知识与实际能力。

　　E、结果：通过这些机制最终能否达成任命上岗的要求，然后根据结果划分人才的胜任能力模型，所谓：能者上，庸者下、平者让;也许有的企业觉得麻烦，这样做会在前期花费巨大的人力成本，笔者认为其实不然，如果一个不能够胜任的总经理去管理一个几千万甚至上亿投资的酒店，其结果是什么?那就是一个酒店的灾难。

　　例如：他在试用期三个月因为综合能力问题给酒店亏损了150万，那么企业在培养他最多花费10-15万，这笔账应该不难算。更为重要的是，这个人给这个酒店带来的经营管理发展影响是不能够用仅仅15万或150万来衡量的。

　　加强授权赋能管理：

　　酒店要建立完善的授权制度才能实现授权，首先要有明确的责权利关系。明确规定管理者的职责，并给予其履行职责所需要的权力，然后根据管理者的任务完成情况和工作效率对其进行相应的奖励或惩罚。其次要因店规模、档次择人，视人授权。最后则要建立完善的控制体系。授权不等于弃权，管理者仍然保留指导权、检查权、监督权和更改权。

　　对管理者的授权方案可分为三个层次：一是一线管理者建议权。一线管理者最了解顾客的需求，在改进服务方面有最大的发言权。二是参与管理权。管理者要鼓励员工了解酒店内发生的事情，如销售、利润、新产品、服务和竞争以及发展情况，使管理者对酒店业务有更多的参与，并懂得如何更好地参与。三是高度授权，即经营管理决策权，酒店总经理可成立自我管理小组，管理人员和小组成员共同制定工作目标，然后组员自己安排工作实施，完成任务后，按照公司奖罚机制来分配奖金等。这样会使酒店中高层管理者能体会到工作带来的挑战性、竞争性和成就感。

　　提高硬件设施“智能化”档次，注重产品价值创新

　　建立酒店自身“智能化”的专业网络：酒店必须建设自己的专业网络，并将自己的专业网络与全国旅游信息网和国际互联网链接起来，形成一个覆盖范围广泛、信息资源丰富、信息传递更迅速的服务体系，使酒店在经营上获得更大的市场空间。互联网的诞生使我国酒店与发展多年的国外大型连锁酒店，在通过互联网吸引游客方面站在了竞争的同一起跑线上。

　　而信息技术的进步、互联网+的不断发展将推动我国酒店业向规模化、网络化迈进。国内旅游网，尤其是订房网络(微信、APP客户端)的蓬勃发展、上网人数的日益增多都为我国酒店的连锁发展在科技方面创造了条件，较大提高了顾客网络订房的便利性。

　　实现产品价值“智能化”创新：产品价值创新具体指技术领先性、产品的设计开发以及创新成果的转化能力等方面。酒店要实现产品价值技术创新，首先，可以从酒店的“产品价值技术”和节能减耗入手，通过新技术来减少酒店的能源耗用，如水、电等，从而降低运行成本;其次，可以通过对客房产品进行设计开发，如原来的维也纳连锁酒店的床上用品，维也纳的深睡眠产品价值等。

　　酒店的技术创新要通过现代化的智能化管理，降低人力成本，实现信息的有效传递，提高管理效益。智能化技术主要由以下三方面组成：通讯与网络系统、办公自动化系统和楼层管理自动化系统。成本节约对酒店很重要，上述系统中的节能和节省人力对饭店管理创新和经济效益的提高有很大帮助，因此要以酒店管理的智能化为核心，实行我国酒店的技术革命创新与产品价值创新。

　　提高服务质量，完善管理者激励机制

　　完善基于顾客满意的服务质量管理体系：

　　为了提高顾客的满意度和忠诚度，酒店必须全面提高服务质量水平，建立完善的服务质量管理体系;笔者多年研究国际酒店产品质量体系发现包含了6个方面：

　　一、酒店规划与设计

　　二、酒店风格与装修层次

　　三、酒店总经理素质与经验，好的总经理人才能让战略与业绩利润得到有效保证。

　　四、酒店企业文与管理模式。

　　五、酒店员工素质与经验(团队建设执行力是企业致胜法宝)。

　　六、酒店员工培训与产品服务差异化创新(员工教育是企业奠定基石人才培养的摇篮，产品服务差异化创新是拉开同行业竞争的战术创新措施)。

　　两大系统让门店插上会飞的翅膀：

　　酒店的服务质量管理工作系统：应设立自上而下的质量管理组织机构。质量管理机构的领导应由公司对酒店总经理选派并授权对饭店的服务质量进行全面管理，其工作直接向总经理汇报。质量管理系统进行有效监督，质量管理机构还应下设质量管理小组和质量管理员，从上到下形成质量管理的网络。

　　建立质量信息反馈系统：通过顾客满意调查、顾客投诉分析、管理者调查和全面市场调查等来评价酒店服务质量的高低，让酒店明白自身的缺陷，从而及时进行服务补救。

　　完善管理者薪酬福利体系，完善激励机制：

　　美国著名心理学家弗雷德克·赫兹伯格提出的双因素激励理论又叫激励因素一保健因素理论。他认为，可以对管理者产生影响的主要有两种因素：保健因素和激励因素。因此，酒店除了拥有能保证管理者的基本生活、工作环境和上下级同事的关系这些保健因素外，还要能有让管理者在工作中有成就感，能够晋升和更好的成长这些激励因素。要实现这目标，应该实现保健与激励相结合。

　　1]薪酬福利：是影响管理者满意度最直接的因素，它是管理者工作回报的主要组成部分，是管理者最为关注的地方。薪酬最直接表现形式是工资，福利则是管理者生活方面得到的补偿和各项社会保障。要完善管理者薪酬福利体系，除了工资的保证外，改善管理者生活配套设施和管理者保险、假期、医疗等福利项目也不可缺少。

　　2]实现保健与激励：保健可以维持原有的工作效率，激励则可以促进人积极性不断提高，两者应互补共存。激励因素里有代表个人的成就、成长和晋升等因素，在酒店的运用中可以实现对酒店管理者的关怀激励、提升激励、休假激励和参与激励等。

　　关怀激励是指酒店各级管理者通过对酒店管理者的关心和关怀，使管理者的困难得到重视并有效解决，管理者深感温暖，从而把酒店当作自己的归宿;提升激励是把那些工作成绩突出又具有一定的管理能力的管理者提升到更高一级的职位上的激励形式，可以充分发挥管理者的潜能，有效地留住人才;

　　休假激励则是为管理者提供带薪假期，让管理者外出旅游或到外地酒店参观，从而加强酒店人才的吸引力和凝聚力，调动管理者的积极性和主动性：参与激励是让管理者通过合理化建议活动、管理者经验交流会、与管理者对话等形式参与酒店管理(这里跟前面讲的授权和经营管理决策权限有前后产生的因果关系)，让管理者产生主人翁的责任感，从而将酒店作为个人事业的一部分。

　　如何提升“监督、反馈”有效的执行力

　　一个成功的酒店必然拥有不止一个成功的因素，其文化、品牌、营销、产品、管理、经营和恰到好处的机遇。同样，一个出现了问题的酒店，也不是单凭一味药剂就可以妙手回春的。酒店，作为一个人员流动频繁的劳动密集型企业，从PA、门童、服务员、领班、主管、经理、总监、总经理……乃至集团化酒店领导，其中纵横层级关系复杂。

　　笔者在研究反思酒店管理时，常常发现执行力不足是很多问题的根源。执行力的目的是完成任务，即协调各方力量，利用人、财、物，发挥组织职能，完成既定任务，为酒店创收。也是企业的战略实施能力，是对企业各种资源经过有效整合而形成成功实现组织战略的综合目的。

　　建立自上而下的“督导”机制：

　　举例：曾经创造了辉煌业绩的知名企业，如飞龙、巨人、三株、健力宝、华晨、顺驰、三九、托普，犹如一道道流星，留下瞬间的光彩，便陷入沉寂。而这些企业都或多或少地存在着落实意识匮乏和落实机制缺失的现象，正因为此，他们才会因为一次突发事件而身败名裂，或因为资产重组而没落，或因为一个人的离去而分崩离析，或因为资金链的断裂而铸成败局。其实，资金不是罪魁，危机事件也不是祸首，问题的根源在监督不健全，进而导致执行力低下，落实不力导致的后果。

　　1]监督总结到位，才能落实到位：没有监督就没有落实。军队建立了完善的监督考核制度与问责制度。合理的监督机制，适时的经验总结，恰当的查漏补缺，能够让落实工作更加完善，更加高效。自上而下的“监督”就是要从领导最高层建立“督导”行政部门(国际模式)，实行问责制，无形之中让所有中高层头上“悬”着了一把上方宝剑。

　　2]反馈通道：工作信息执行力反馈特别重要，直接关系到工作事项是否执行，执行进度和执行结果的结果导向;所以信息反馈工作就直接显示了管理水平和服务质量的基础工作。建立信息反馈机制说白了就是让中高层管理人员说真话，敢于讲真话，积极反馈酒店相关问题及建议;所谓：企业有问题不可怕，可怕的是把问题埋藏起来，包庇起来，这样的问题就像一个毒瘤，成为企业癌症、绝症的孵化器，后果显而易见。

　　随着中国经济现在稳步发展，旅游市场的消费群体格局发生了较大的变化，酒店如何在此时机进行修生养息，在突破企业发展瓶颈的同时进行自我核心竞争力创新的同时，学会如何抓住市场新机遇;中国酒店、旅游正面临着一个前所未有的新转型时期，发展中端酒店势在必行。

　　我国酒店有广阔的发展空间，已经初步得到了社会和市场的积极反应，获得了良好的经济效益。但在国内市场国际化格局的今天，要想持续获得效益，我国酒店应尽快提升核心竞争力，充分发挥、发掘自身的竞争优势，不断提高自身价值，才能够在竞争中持续发展，从而立于不败之地。

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