成本管理提高企业竞争力
长期以来我国经济的高速发展一直是以经济资源的大量消耗为代价，相对国外企业而言成本高、盈利少，竞争力差。面对当前大规模的经济危机，严峻的经济形势给我们敲响了警钟，加强成本管理，提高企业竞争力已是我国企业当前面临的重要课题。
一、企业成本管理存在的问题
目前我国企业在成本管理上还存在诸多问题，亟待解决，这些问题概括起来主要有以下几个方面：
1.成本管理观念落后
成本作为一种资源耗费，是企业为获得一定经济效益所付出的代价，最终从企业收入中得到补偿。在收入一定的情况下，需要补偿的成本越低，企业的经济效益越高。因此，长期以来，传统成本管理的指导思想把精力放在“节约一个螺丝钉、一根绳、一张纸、一度电”上，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生人手，强调节约和节省，并以成本的升降作为评估业绩的重要依据。然而，在市场经济条件下，单纯谋求成本降低的指导思想颇显狭隘，现代企业经营追求的是经济效益，而经济效益的提高是受多种因素影响的，某项成本降低了，未必意味着一定会给企业带来利润，而增加某项费用的开支，则有可能大大提高企业整体经济效益。如：缩减了产品的设计费用，可能导致产品款式落伍、功能欠缺、销量锐减，使销售收入减少幅度大于成本降低的幅度。反之，若适度地增加产品设计费用，则可能导致产鼎的款式时尚，功能齐全、销量锐增，使销售收入增加的幅度远远大于成本增加幅度，从而提高企业的经济效益。所以，企业不能片面地追求成本的节约，而应解决好眼前利益与长远利益、局部利益与整体利益之间的关系，应用成本效益的原则，通过发生成本实现更大的收益，在成本与效益之间寻求最佳结点。那些落后的仅仅通过节约来降低成本观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。
2.成本管理的主体和范围狭窄
从管理主体来说，长期以来，企业的成本管理主要依靠管理人员进行，但企业管理人员毕竟是少数，管理层对成本的规划和控制起着重要作用，具体形成成本的，却是企业的全体员工。如：企业的技术人员决定了产品的设计成本，生产工人确定着产品的耗费水平;供应部门业务活动构成了材料物资的采购成本;销售部门的业务活动形成了销售费用;财务部门的融资方式影响着资金的使用成本等等。可见，企业成本的形成与各部门、各员工的工作密切相关。因此，充分发挥每个职工的积极性和创造性，使节约成本、提高企业经济效益成为每个职工自觉自愿的行动，这才是降低成本的有效方法。
当今社会，随着科技的发展和人们生活水平的提高，产品更新换代急速加快，迫使企业在新产品研制开发方面要下大力气，投入高成本，生产出竞争力强、技术含量高的产品，这就要求企业必须加大研究与开发费用的投入。对于研究开发出来的新产品来说，产品的设计方案十分重要，既要保证产品在设在设计上和功能上新颖，能够吸引顾客，又要做到生产领域质量可靠，成本耗费水平低。因此，销售费用和售后服务已成为企业成本管理的重要内容。可见，只注重生产领域的成本管理已显得视野狭窄。现代企业成本管理应该着眼于产品研究开发、设计、供应、生产、销售及售后服务全过程。这样才能全方位、多角度地降低成本，大幅度提高企业经济效益。
3.成本管理方法和手段落后
一些企业成本管理处于落后状态，成本基础工作不到位，没有形成科学的成本管理体系，不利于企业成本的宏观调控。
(1)企业的成本计划、成本决策的实施依赖于成本管理的很多基础工作，如定额管理、成本的原始记录、材料物资的计量、验收管理制度，如果这些基础工作若做得不够，则成本计划、成本决策缺乏真实、可靠的基础数据，导致企业作出不当或错误的决策。目前，企业在基础工作方面主要存在以下不足表现在：各项定额管理、原始记录还不健全;计量基础工作不到位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重;生产用料大手大脚，在原材料、物资采购等方面存在一定的质量问题及浪费现象t只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。
(2)企业成本分析体系不完善，难以对决策作出有力的支持。企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，成本体系很不完善，对成本分析往往局限于以下几个方面：局限于事后分析，没有开展日常分析，局限于生产成本分析，没有开展日常分析与预测分析;局限于经济分析，未能深入开展技术经济分析，局限于成本计划执行情况分析，没有开展成本效益分析。这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。
二、强化成本管理的对策
针对上述问题及其产生的原因，为应对当前严重的经济危机和激烈的市场竞争，我国企业应及时转变传统的狭隘成本观念，充分运用现代先进的成本管理方法以增强企业的竞争力，大力加强企业内部成本管理，具体来说应采取以下对策：
1.树立成本管理的效益观念
在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。如我们南屯煤矿，随着矿井资源的减少，自2008年起开始开采薄煤层，原来的机械化综采设备由于煤层的降低已不能使用，全靠矿工用铁锨等工具人工采煤，产量很低，年产小槽煤10多万吨。今年我矿委托兖矿机厂投入资金进行科学公关，研制出适合薄煤层使用的小型采煤机，实现月产煤10多万吨，大大提高了矿井效益。从投资费用看，科研成本很高，大大增加了矿井成本，但从长期来看，产量成倍增加，企业经济效益获得了极大提高，同时也增有利于矿井的长期的、安全的发展。
2.拓展成本控制范围，将成本控制扩大至整个企业
在市场经济环境下，企业的一切生产经营活动都要以市场为导向，产品的成本只有接受市场的检验，并低于市场的价格，成本所代表的效率才能转化为效益。相应的企业成本应是产品从决策、投资、生产再到销售的整个过程。
(1)首先要筛选可行方案进行产品生产的事前控制。设计阶段对产品的成本、费用的控制将对以后批量生产时的产品制造成本起决定性作用，将长期地对生产成本产生潜在的影响;其属于成本控制中的事前控制，也是成本管理的重中之重。在控制的'方法上，首先要对各种设计方案进行技术上的可行性评估，评价、筛选出可行性的设计方案。进而在对设计的边际贡献通过差量分析法、相关损益分析法等，选择边际贡献大的方案，或通过编辑各设计工序成本、总成本并通过成本否决，在满足产品技术指标的要求下，选择成本最低的设计方案。企业设计新产品时必须坚持从实际出发，设计好的产品;应当从企业和用户的最大价值出发，以最低的成本，实现产品必要的功能。
(2)完善产品生产阶段的成本控制。直接材料成本是产品成本的重要组成部分，敏感系数较高。直接材料成本的高低取决于材料价格的高低和材料消耗量的多少，以及产品材料定额准确与否与控制管理水平的高低。要努力降低材料的采购成本。首先，要建立一支高素质的采购队伍，设立专门机构对采购价格进行审核，制定计划价格，将实际价格与计划价格进行对比分析，以考核采购人员工作成效。努力降低材料消耗量。在保证生产的前提下，控制材料的采购批量，合理地分期、分批采购。
(3)做好产品销售阶段费用的控制。企业的另一个成本控制的重要环节，也是极容易被遗忘的环节就是销售环节的成本控制。为在销售环节恰到好处地既减少费用支出，又能充分调动销售人员的积极性，使产品始终有一个畅通的销路;并且货款能及时收回，切实可行的办法就是对销售部门实行多层次承包。这是一个既体现激励机制，又体现约束机制的承包方案，不但使销售费用始终处于可控状态，同时也可以使企业的利益得到保证。
3.强化成本管理基础工作
要实行全面、科学的成本管理，必须保证有真实的、及时的、完整的成本信息。首先，企业建立健全的定额管理制度，以有利于成本的控制和分析，其次企业应建立健全原始记录制度，各项原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据必须准确、及时、完整地反映企业生产经营活动的全过程和各环节的基本情况。另外，企业要制定完善的成本核算方法。成本核算既是对信息反馈的过程，对企业成本计划的实施进行检查和控制的过程。成本核算正确与否，直接影响企业的损益，对企业经营决策有着重大的影响。最后，企业应建立健全材料物资的计量、验收和领退制度。防止材料的虚领和浪费。
4.建立科学、合理的成本考核管理体系
首先，建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组;各相关部门也要配备兼职人员，开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径;其次要完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等，二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人，三是切实实行奖惩兑现。
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