编制年度人力资源规划的几点思考

时间：2024-07-19 05:37:56 人力资源师我要投稿

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编制年度人力资源规划的几点思考

　　年关将至，各种总结，会议和计划蜂拥而至，作为HR从业者，年度人力资源规划也被摆到了案头。面对网上的各种人力资源规划，也让我们HR从业者眼花缭乱，究竟该如何选择，所做的人力资源规划，才能满足企业未来的发展需求，也将是考验HR从业者的一项核心技能。不妨看看。

　　年度人力资源规划的两个基础条件：

　　第一，为实现企业年度的经营目标；年度人力资源规划的目的是为了实现企业本年度的经营目标。那么，作为企业的HR负责人，自己是否了解基于战略分解的年度经营目标。

　　第二，完全掌握和了解企业发展的内外部环境；面对整个社会经济下行的压力，以及国家对于房地产行业的极度调控，企业内部的运营状况各种优略势是否掌控。例如企业的经营效益是否良好，资金链是否充裕？核心人才不断流失，不能只靠招聘模块解决眼下的问题，如何长远的解决等等。

　　年度人力资源规划中的各职能部门的角色定位和分工：

　　人力资源规划和运营，一定不单纯是人力资源部门的事情，所以人力资源部负责制定、修改人力资源规划制度，负责开发人力资源规划工具和方法，并且对公司各部门提供人力资源规划指导。人力资源规划执行工作由公司人力资源部安排专职人员完成。各部门需向人力资源规划专员提供真实详细信息的规划需要信息，并及时配合人力资源部完成本部门需求的申报工作。

　　这些工作在做规划前是作为HRD必须要明确掌握的，也只有在这些明确之后，所做的规划才有可能帮助到企业战略目标的实现。

　　认真计划搞清人力资源规划的中心

　　作为自己所在的企业，在地产行业面对国家持续的宏观调控和市场的低迷，“内练筋骨，外树形象，做精品工程，力争在五年之内成为本地区的行业龙头企业”成为我们企业中长期的战略目标。在这个战略的支撑下，明年的计划是年合同销售额不低于**亿元，净利润增长率不低于15%，核心人才满意度保持在92%以上。

　　针对企业的中长期战略以及年度目标，年度人力资源规划的总体方针围绕着"内练筋骨，外树形象，做精品工程”这个核心来展开。

　　在具体计划的安排上，可以归纳为三个方面：评价现有的人力资源；预估将来需要的人力资源；制定满足未来人力资源需要的行动方案。

　　计划第一步：当前评价

　　作为企业的HRD要对现有人力资源的状况作一考察。这通常以开展人力资源调查的方式进行。（调差问卷表）调查表可能开列姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目，发给组织中的每一个员工。此项调查能帮助HRD评价组织中现有的人才与技能。

　　当前评价的另一内容是职务分析。人力资源调查主要告诉企业管理者各个员工能做些什么，职务分析则具有更根本的意义，它确定了组织中的职务以及履行职务所需的行为。例如，我们企业的采购人员，其职责是什么？若其工作取得绩效，最少需要具备什么样的知识、技术与能力？资深采购专业人员与对一般采购人员的要求，有些什么异同之处？这些是职务分析能明确问题之所在，职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书说明职务规范。

　　计划第二步：未来评价

　　未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。

　　为了达成企业阶段任务。针对企业现阶段的人力配置，管理者要为达到这一营业规模配备相应需要数量和知识结构的人力资源。在某些情况下，这种关系也可能相反，当一些特殊的技能为必不可少而又供应紧张时，现有的符合要求的人力资源状况就会安定营业的规模。大多数情况之下是以组织总目标和基于目标规定的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。

　　计划第三步：制定面向未来的行动方案（年度人力资源规划重心）

　　在对现有能力和未来需要作出全面评估以后，HRD可以测算出人力资源的短缺程度（在数量质量和结构三方面），并指出组织中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。

　　结合战略厘清人力资源规划的变化

　　前面我已简单的提到，我们所有的年度运营目标均是围绕着企业的五年中期战略规划来展开的。在制定年度人力资源规划时：

　　首先，我们一般会先由营销部门根据年度销售任务，他们对于部门人员的配置需求，包括人员的数量、能力、专业以及各岗位人员的到位时间来制定年度人力资源规划。

　　其次，针对企业在今年运行过程中人力资源的各种体系进行分析，这些需要调整的体系一定是围绕着“内练筋骨，外树形象”来展开和调整。

　　明年的规划和今年的不同之处在于以下两个方面：

　　第一，人员规模的增加。之所以会有这各变化，核心的原因在于集团的战略目标：“内练筋骨，外树形象，做精品工程，力争在五年之内成为本地区的行业龙头企业”来决定的，具体是明年集团的重心在于两个新项目的开工建设，总建面达到了40万平。

　　第二，人力资源激励和约束体系的调整。从今年整体的运行效率上看，中高层管理人员的激励措施明显不足，手段单一。需要在来年跳出“拜金主义”，增加中高层管理人员自身在企业的价值感和使命感。另外，部分中高层管理人员因为自身能力问题，年度目标不能按时完成以至于企业的整体战略目标发生迟滞。究其原因，约束和惩处力度不够。

　　合理预算保证人力资源规划的进行

　　年度人力资源费用预算一般来讲包含常规的薪金、福利、招聘费用、培训费用以及各种会费和奖励。

　　薪金预算是否合理，我们一般是按照工资体系中的各岗位人员现有工资标准来做预算，再结合相关制度规定，按照一定的人员晋级比例来核算。这个结果出来后，再和年度销售总额予以平均核算，看一下人均效能是否合理，以此来衡量薪金预算的合理性。

　　对于招聘费用预算，一般根据年度需求人员的规模和需求层次，来确定来年的招聘渠道，而每种招聘渠道优略势和年度费用价格，作为HRD需要心中有数。

　　福利预算的合理性，主要是根据企业福利项目设置的种类和标准来预估，一般来讲，企业的福利按照法定福利、员工共享福利以及特殊福利补贴来核算，这些福利制度都包含了享受的条件范围和标准，按照标准计算基本比较准确。

　　以上各种用费用预估完以后，再根据往年的费用总额，参照予以调整，调整的幅度按照往年年度营收总额和薪酬总额的比例。

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