人力资源师考试巩固强化试题2016年
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1[简答题] 简述员工晋升的定义。
参考解析：
(1)晋升是员工在组织中由低级岗位向更高级别岗位变动的过程。
(2)在企业中，大多数员工都对自己的未来抱有美好憧憬，希望能够在自己工作和生活的道路上有所建树、有所发展、有所提高。
(3)从管理者的角度来看，对那些具有较高忠诚度和专业技能并积极努力工作的员工，特别是那些对企业具有很高价值的专业人才，企业应当积极地为他们创造条件，使这些业务骨干和中坚力量的素质有所提高，岗位有所晋升，待遇有所改善，未来有所发展。
(4)晋升通常能使员工获得更多的报酬，当然也使他们肩负更大的责任，这种责任会给他们带来更大的自我成就感和满足感。因此，大多数员工都希望得到晋升。
2[简答题] 说明企业人力资源战略规划的特点。
参考解析：
(1)目标性。企业战的第一个特点是它必须体现企业发展的总体目标的要求。企业发展目标是企业使命和宗旨的具体化。企业使命是指为了达到生存、发展和赢利等经济目的，对经营活动内容和业务范围即企业长期的战意向，以及价值观、行为准则和经营理念所作出的正确定位。企业使命包括企业生存发展的目的、企业宗旨、管理哲学和经营理念等具体内容。企业目标是一个体系，既有长期目标，又有中短期目标;既包括总体的全局性战目标，又包括局部的阶段性战役、战术目标。
(2)全局性。可以推论，研究企业生存发展的、带有全局性的指导规律，应当是企业战管理学的任务。
(3)计划性。计划是由计划信息采集与分析、计划目标的定位、计划资源的供需平衡、计划决策、计划实施与检查、信息反馈等具体环节构成的，企业战的形成过程也就是一项战管理计划形成的过程。
(4)长远性。企业战是由总目标和若干分目标组成的，这些目标不是一时性权宜之计，而是具有前瞻性的长远大计，即需要从企业发展的大局出发，“不畏浮云遮望眼”，登高望远，经过充分的预测、考量、剖析和综合平衡而最终确定的。企业发展战是在未来相当长的一段时期内需要通过企业领导和全员的共同努力奋斗才能实现的。
(5)纲领性。企业战是企业为了生存、发展和赢利，实现企业的使命和宗旨，达到一定时期的发展目标而提出的一个纲领性的文件。这个文件指明了企业发展的总体方向，规划了企业未来发展的总体框架，对经营活动领域、业务扩张范围、技术攻关重点、企业获利水平、市场营销策等一系列关键性问题作了基本定位，但它不可能面面俱到，只能“写意”画出粗线条，战规划“具体细化”的任务是由企业中短期计划如年度计划来体现和完成的。企业年度计划是实施战规划的具体操作计划，是实现战规划目标的保障计划。
(6)应变性、竞争性和风险性。总体而言，企业战具有双重属性和特点：一方面是它的目标性、全局性、计划性、长远性和纲领性，另一方面是它的应变性、竞争性和风险性。前者是相对稳定的，而后者是动态的、随机可变的。由于企业外部社会经济环境和条件的复杂性和多变性，以及内部资源的多样性，将可能使企业遭遇到始料不及的各种挑战、压力和威胁，这些随机出现的困难和问题，既是一种挑战，又是企业发展的一种机遇。这就需要高度重视对企业战“例外的特殊问题”的管理，提高企业战管理的应变性、竞争性，以及抵御风险的能力。
3[简答题] 简述构建岗位胜任特征模型的程序步骤。
参考解析：
(1)定义绩效标准。
步骤：绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定，即运用工作分析的各种工具与方法来明确工作岗位的具体要求，提炼出能够鉴别业绩优秀员工与业绩一般员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源部和人力资源专家组成专家小组，围绕某一研究对象——岗位的任务、责任和绩效标准，以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，经过反复论证，最终得出大家一致认可的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用上级提名。这种由上级领导直接给出工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身规模、目标、资源等条件，选择合适的定义绩效标准的方法。
(2)选取效标分析样本。
步骤：根据工作岗位的要求，在从事某类岗位工作的绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一定数量的人员进行调查。
(3)获取效标样本有关胜任特征的数据资料。
步骤：可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取效标样本有关胜任特征的数据资料，但一般应以行为事件访谈法为主。
(4)建立岗位胜任特征模型。
步骤：1)首先进行一系列高层访谈，了解公司的战方向、组织结构和主要业务流程等。同时，组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责、绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。
2)然后，通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析，记录各项胜任特征在报告中出现的频次。接下来对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度的统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。
3)对上述工作进行归纳并得出胜任特征初稿，然后针对优秀员工的行为事件访谈，作出进一步修改、补充和完善。对所收集的数据、信息及意见等进行分类、归纳和整理，参考相关行业的胜任特征数据库并基于建模经验，最后得出胜任特征模型。
4)建立模型时既要考虑该企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。随后，应就初稿与管理层进行充分的沟通和讨论，最大限度地提高胜任特征模型的准确性和可行性。在这一步骤中，除了要寻找胜任特征的能力指标外，还要对各种能力作出等级及其含义的界定。
(5)验证岗位胜任特征模型。
步骤：岗位胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀绩效与一般绩效的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来进行验证。
4[简答题] 简述晋升策略选择的注意事项。
参考解析：
(1)管理者应该强调企业内部晋升政策。
(2)鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门。
(3)建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度。
(4)企业定期公布内部岗位空缺情况。
(5)采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为。
(6)企业员工晋升过程的正规化。
5[简答题] 简述人才选拔的程序和方法。
参考解析：
(1)筛选申请材料(如简历、应聘申请表)。
(2)预备性面试、知识技能测验。
(3)职业心理测试。
(4)公文筐测试。
(5)结构化面试。
(6)评价中心测试(如情境面试)、身体检查。
(7)背景调查等。
6[简答题] 简述人员招聘的内部环境分析。
参考解析：
(1)组织战。
(2)岗位性质：
1)岗位的挑战性和职责。
2)岗位的发展和晋升机会。
(3)组织内部的政策与实践：
1)人力资源规划。
2)内部晋升政策。
7[简答题] 简述薪酬竞争策略的内容的选择、界定的具体方法。
参考解析：
企业薪酬战的总任务和总目标的实现，需要企业根据外部产品与劳动力市场的变动情况，以及自身的资源条件，选择并提出具有竞争力的薪酬策。一般来说，企业可以根据自己的情况，选取领先型、跟随型、滞后型和混合型四种不同的薪酬策。
(1)跟随型薪酬策。
在这四种不同的薪酬策中，跟随型策是企业最常用的方式。长期以来，企业管理者为“跟随型”策归纳了三点理由：
1)薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降。
2)薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力。
①外部激励分为物质激励和社会感情激励。
②物质激励通常是指那些由工资、奖金、其他各种福利待遇等物质性的资源来满足员工的需要。
③社会感情激励通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉等社会感情性的资源来满足，与物质需要相比，社会感情激励是较高层次的。
对企业人员产生外部激励作用的因素有：
①物质报酬激励，如基本工资、绩效工资、奖金、福利待遇、分享系数等。
②非物质报酬激励，如赏识、荣誉、地位、培训、晋升和良好的工作条件与环境等。
③惩罚与监督也能起到外部激励作用。
④内部激励与外部激励是相辅相成、相互作用的。
⑤外部激励可以提升内部激励的激励力度。
⑥制定企业人员有效的激励措施时，既要包括内部激励，又要包括外部激励。
8[简答题] 简述招聘规划设计的部门和业务分工。
参考解析：
(1)高层管理者是指组织的主要负责人或人力资源的主管领导。
(2)部门经理，作为空缺岗位所在部门的经理，在制订招聘规划的过程中也肩负着重要的责任。
(3)人力资源管理部门将具体负责执行招聘政策。
9[简答题] 简述集体协商中应掌握的信息。
参考解析：
(1)地区、行业、企业的人工成本水平。
(2)地区、行业的平均工资水平。
(3)当地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位。
(4)本地区城镇居民消费价格指数。
(5)企业劳动生产率和经济效益。
(6)企业资产保值增值。
(7)上年度企业工资总额和平均工资水平。
(8)其他与工资集体协商有关的情况。
10[简答题] 简述具体说明制订组织职业生涯发展规划的要求。
参考解析：
(1)为员工考虑新的或非传统的职业通道。一些优秀的员工并不把传统的升迁看做一种职业选择，因为在现今的企业里可以得到的提升选择微乎其微。企业可以提供职业生涯发展规划，以帮助他们确定新的、不同的职业道路，而不是丢掉这些人。
(2)应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展。部门、专业和岗位等方面的差异不应成为职业发展与提升不可逾越的障碍。
(3)为所有的员工提供均等就业与发展的机会。一个有效的职业生涯发展规划，应当为妇女以及不同背景的劳动者提供平等的工作机会，以及公平的薪酬福利待遇。
(4)注重员工个人发展需要的满足。那些对本岗位工作充满浓厚兴趣，并认为企业为他提供了一份有价值工作的劳动者，会更愿意留在企业中，乃至长期为企业服务。
(5)通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩。工作本身就是对职业发展最重要的影响，每项工作都能提供挑战和经历。划取决于企业是否具备满足那些它认为对员工发展和组织实现目标最重要需求的能力。
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