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企业管理的五大错误
当前中国企业对风险管理、对内部控制的认识还是比较浅显，要么理解成财务控制，要么理解成审计手段，很多企业都是在经营风险暴露之后才开始关注到这个问题。国内企业在风险管理集中存在五个方面的问题：
一是风险管理意识薄弱。
由于风险管理意识淡薄，片面追求发展速度，制定不切实际的目标或盲目扩展投资，使企业承受无谓的风险。
二是公司治理结构存在缺陷。
因为公司治理结构不规范，不能有效制衡管理层的强大权力，董事会没有或者不能负起监督管理层的责任。
三是管控模式不合理。
企业管控模式不合理，便无法有效控制企业风险。组织结构设计不合理，便不能建立有效的内控和相互制衡的机制。
四是风险管理组织不健全。
缺乏包含决策、管理和具体执行层在内的完整的风险管理组织。内部审计限于财务报表审计和经济责任审计，缺乏对风险管理情况的检查和监督。
五是风险管理体制不健全。
缺乏系统的成套风险管理体制，识别影响企业达标的风险进行监控及管理。没有将风险管理的手段和内控程序融入到管理与业务的制度与流程中。
质量管理大师戴明说过，企业的资源有80%是看不到的。管理水平低下的企业的特征，是它的管理总是围绕看得见的20%做文章，而对80%的资源要么浑然不觉，要么略知一二但听任其自生自灭。具体到成本的管理，低水准的成本管理就是对看得见的、可以反映到账面的20%的成本进行“管理”。
成本管理的目标是通过压缩成本来提高产品和服务的性价比，压缩、降低成本显然不是最终的目的。真正的管理有两个维度。管理首先是“解决问题”。但比“解决问题”更重要的是“创造机会”。前者是战术性的，后者是战略性的。很多人在实际的经营和管理中往往大大忽略“创造机会”这个维度，使管理流于“见招拆招”的应付型管理。这样的管理在解决一个问题的时候，往往引发了新的、更多、更大的问题，在穷于应付此起彼伏的问题中，企业的资源、机会以至于企业整体的竞争力逐渐丧失。
大刀阔斧削减与生产不相关和弱相关的成本，的确是让企业转危为安最常用的方法。人们习惯性地把善于扭亏的企业领导者简单地称为“成本杀手”。但真正挽狂澜于即倒的领导者，从IBM的郭士纳、日产汽车的戈恩，到思科的钱伯斯，都不是仅凭压缩成本(以解决现金流危机)，而是通过创造机会(比如IBM是通过使业务转向基于网络计算的电子商务解决方案)来使公司重现生机的。如果头脑中没有“创造机会”的强烈意识和系统思考的能力，“成本杀手”就是一个以消除麻烦为初衷的“麻烦制造者”。
所以，以创新为导向，同时针对显性和隐性成本的成本管理，对于正处在“成本焦虑”中的中国企业显得格外重要。做好内控首先需要有一个正确的内部控制理念。企业对内控的重视程度和主动程度决定了风险管理、内部控制的水平。其次，还要有具体的步骤和措施来进行内控建设，包括内控组织的建设、公司级内控风险的识别、流程风险识别、控制活动、措施等，要形成一个体系。制定工作规划，并扎实推进。
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