酒店总经理一天工作解构

酒店总经理一天工作解构

　　酒店总经理，在酒店中叱咤风云，是酒店从业员梦寐以求的工作。酒店是个小社会，24小时营业，城市中的溢彩华章每天都在这里演绎，酒店成为城市或地区的窗口和兴奋点。每天在酒店中发生的事形形色色，无奇不有。身为酒店老总，每天都在重复相似的工作，又随时准备迎接酒店经营特有的令人兴奋的精彩。

　　我们带着疑问，采访了全国各地多家酒店的总经理，我们看到不同地区和管理集团的酒店总经理的一天各有特色，但也有很多共通的地方。我们为什么关注总经理的一天?不仅是因为希望满足在酒店业工作的人士对这个职位的好奇，而且更加重要的是，我们通过对酒店总经理一天工作日程的窥探，可以从酒店总经理的一天的工作生活，了解酒店总经理的经营管理思想、风格和关注点。酒店总经理的管理思想、风格、工作习惯和关注点，直接影响到整个酒店经营管理的成功与否。因此，我们的本次采访的真正目的在于此。

　　我阅读了多位总经理会应的内容，特选出其中较有代表性的三个老总的日程为例(见附表)，进行分析和推理，试图为更多的酒店总经理提供参考。

　　"只靠每周工作40小时的人，一辈子干不出什么大事来。"

　　--John Willard Marriott

　　我们访问的酒店总经理的工作时间基本上是每天工作10到14小时，比其他行业的一般工作时间要长，这是酒店业的特点决定的。笔者认识的酒店总经理当中，绝大多数是早出晚归，早到7：30上班，晚上一般都是9点才能下班，而且经常有应酬到深夜。不少人羡慕酒店总经理的工作，认为他们每天的工作都是在高尚的环境中吃喝玩乐，简直是"寓工作于娱乐之中"。但又有多少人知道，酒店的总经理大多"人在江湖，身不由己"。酒店生意属于款待业，特点就是每天24小时营业，除了特殊情况，一般一年365天天天营业，节假日正是生意旺的时候，别想休息。因此，酒店经理人并没有通常人们想象中的高级白领(9：00上班，下午5点下班)那么潇洒。如果是派到异地任职的酒店总经理，更是以店为家，平常基本上24小时都在酒店，实质上不存在上下班时间。和家人团聚，享受天伦之乐，对于酒店总经理而言，应该是奢侈的事情。

　　酒店总经理平时早到酒店，并不是为了以身作则，表现自己积极工作，而是酒店管理的需要。总经理早到是为了阅读前天的酒店经营管理的各种报表，了解酒店前一天晚上的经营管理情况，这样才能对酒店的一天整体状况有较全面的认识。酒店的营业报表能够提供酒店当天营收情况、开房率和其后一周的预报。阅读VIP报表能够了解当天在住和即将到达的VIP的情况，甚至其后一周的预报，总经理可以根据这些信息安排自己的工作时间分配，哪些VIP是要自己亲自迎送的，哪些应该分配其他副手代劳。通过大堂副理日报表可以了解酒店前一天宾客关系的情况，通过顾客的意见和投诉，发现酒店管理和服务中的问题，有的问题可以重点跟踪，从现象到本质，发现现有管理文化或操作流程中的隐患。工程和安全状况是酒店正常经营的前提，会影响到酒店正常的经营，因此，必须对这两方面了如指掌，做到心中有"数"。看餐饮的营业报表和宴会或会议场地的预报表，不仅可以了解酒店餐饮的营收情况，而且可以知道酒店中正在举行或即将举行的大型活动的情况，不少大型活动虽然表面上在餐饮的地盘发生，但实际上涉及到酒店各个部门的配合和沟通，最容易出现问题，因此，必须留意，协调关键的事宜，并提醒有关部门注意跟进。总经理看报表传统的做法是看打印出来的报表，现在有的酒店的总经理也习惯使用电脑随时查看酒店实时的经营管理报表。每一位酒店的总经理都有自己的管理方法和风格，我们看到象有2000间客房的美国拿破仑皇室酒店的总经理安德森管理起来就比较潇洒，晚上7;00就可以下班了。而也有不少外国的酒店总经理一直工作到晚上10点左右。酒店总经理晚走主要是因为要和客户沟通，中国的酒店总经理晚饭通常都有应酬。当然，晚饭后的巡视能够保证酒店总经理下班后能够睡得塌实一点。

　　平均每天工作16小时的Marriott集团的创始人John Willard Marriott有这样一句名言："只靠每周工作40小时的人，一辈子干不出什么大事来。"(No one can get very far in a life on a 40-hour week.)成功背后必然有辛酸和代价。在我认识的酒店总经理中，基本上都是一日三餐都在酒店"享用"，个人伙食费"节省"的代价是平均每天自觉奉献2-6小时的私人生活时间(通常没有加班费)。如果按每年300个工作日计算，要多贡献1800小时，要是按《劳动法》规定计算加班费，酒店的老板肯定受不了。如果要接受这份职业，就必须首先接受每天长时间工作的事实。这就是酒店老总在酒店中八面威风背后的代价之一。

　　"永远将客人投诉和建议放在第一位。"

　　--张经邦(哈尔滨万达假日酒店总经理)

　　在我们的采访中，酒店的总经理都很强调把处理顾客的建议和投诉放在自己每天工作的核心位置。在外资酒店的总经理的答卷中，这方面的信息表达得更加强烈。我曾经采访过国内一家大型酒店的总经理，他的观点是大型酒店的总经理用不着见客人，因为他认为自己管理的事情很多，应该花更多的时间去做管理工作。见客的事情应该是部下或前台员工干的事。这样的观点出自一家高星级酒店总经理的口，我感到很惊讶。因为从这种观念可以看出这个总经理的管理思想和行为的出发点。以内部管理为工作重心的总经理，必然会把个人的权威放在首要位置，这样会影响整个酒店的文化向内(管理)和向上(总经理)倾斜，而不是向外(顾客)和向下(员工)。酒店文化直接影响到员工的工作意愿，员工的工作意愿影响到对客服务的质量，进而影响到酒店的生意。以客人为核心的总经理，会坚持并以身作则推行以下信条：

　　(1) 最大的财富

　　人力资源被看成是酒店最大的财富。员工是酒店最重要的资产，因为他们的工作直接创造价值。因此，总经理会经常到下属或员工的工作岗位和他们沟通，而不是整天坐在自己的办公室接见他们。

　　(2) 创新和发言权

　　组织学习和创新是这种文化提倡的重要内容。员工被鼓励创新和把这些想法表达出来。因为他们最了解宾客的需求，因此在改进服务方面有最大的发言权。总经理在提出自己的意见之后，通常会给予下属一个发挥能力，解决问题的空间。

　　(3) 管理者--支持者

　　管理人员成为员工最大的支持者、引导者和服务者。管理者在不断培训、教育和带领员工为客人服务;总经理的工作就是为全酒店的员工创造更好更容易操作的服务环境，经理为主管服务，主管为员工服务，因为员工在一线直接为客人服务。管理人员给员工授权，给予物质和精神上的鼓励和支持，在员工需要支援时挺身而出，解决问题。管理者成为对客服务最有力的支持者，

　　(4) 权力、责任和风险

　　员工的智慧和判断力被充分的肯定，因此员工被充分授权。他们责任重大，承担决策发风险。只要是为客人服务，他们有足够的权力。因此，大部分的投诉和顾客的需求在员工处就能得到及时的解决。总经理会鼓励员工

　　(5) 鼓励"出错"

　　总经理会不断灌输只有不干事的员工才会不出错的思想。员工被鼓励尝试和"出错"，因为只有不干活的员工才没有错，但不要发犯同样的错。

　　(6) 管理者的错

　　员工出现工作问题，管理者会主动自省，归根到底是管理者的错。因此，总经理会把目光更多地聚焦到管理的文化和流程的合理性方面。

　　(7) 超越层级

　　信息传递的通道是开放的，网络式的。只要是为宾客服务，员工认为有必要可以跳过中间环节直接向总经理寻求援助和支持。

　　(8) 老总的作用

　　总经理可以腾出时间来做大事--和客人和员工沟通交流，验证客人的需求，了解企业最真实的状态。我们从调查中看到，酒店的总经理都非常重视与客户的沟通，国外的总经理通常喜欢中午和客户共进午餐，而把晚餐时间留给自己，工作时间喜欢使用电话和客户保持联系。中国的总经理无奈地习惯于在饭桌上谈生意，因此可能经常要牺牲晚饭私人时间，甚至经常要吃两次饭(自己刚吃完工作餐，又有客户来访要陪吃饭)。但无论方式如何，把客人放在第一位是没有错的。

　　(9) 满意的客人

　　酒店的员工充满自信和发自内心的笑容，能够及时准确地解决客人的问题。给客人尊重和礼遇，这一切都是因为酒店的管理层给员工创造了自我实现的空间和环境，因而快乐的员工创造出快乐的顾客。

　　用会议解决当前的问题

　　酒店总经理会多是有名的。如果你在上午给电话给酒店的总经理，通常都会被他的秘书挡驾，理由总是在开会。确实，酒店的总经理每天都需要主持或参加酒店内部各种大大小小的会议。酒店管理和服务的整体性，决定了酒店总经理不能仅仅通过一对一的面谈就能高效地解决所有问题，会议是酒店管理的一部分，大多数酒店的总经理善于利用各种业务会议进行管理。据统计，美国酒店的总经理，平均每年必须参加300次左右的经营管理会议。也就是说，酒店总经理平均每个工作日都必须至少参加1次以上的会议。中国的酒店的总经理，参加的会议就更多了，哈尔滨万达假日总经理每天开1-3次业务会。青岛海天大酒店的奚晏平总经理每天至少开一次业务会议。参加会议太多会影响工作，但不参加会议有不能开展工作。酒店总经理必须自己找到两者之间的平衡点。因此，提升会议的效率和对会议进行管理才能达成目标。

　　总经理每天都会被酒店内外的无数电话和来访打断手头上的工作，其活动的特点带有随机性和多样性，经常需要解决各种重要或看起来不重要的问题。总经理每天召开的大多数会议是为了解决当前迫切的问题。酒店的会议繁多，但通常会议都不长，特别是临时会议，因为通常需要召开临时会议的事情都必须很快得到解决。酒店管理和服务的特点就是必须迅速解决问题，短到几分钟之内就要解决，如客人的投诉、电梯的抢修、大型会议客户的突发要求等等。时间拖长了就等于没有处理，或者错过了解决问题的最好时机。因此，我们看到美国拿破仑皇室酒店的总经理的临时业务会议通常不会超过15分钟。

　　走动式管理

　　推行走动式管理(MBWA)的总经理不会一天到晚跺在办公室里，轮番接见各个部门的经理来汇报工作，而是主动地走到下属和员工的岗位上，走到大堂、餐厅，和管理人员、员工、客人、供应商及其他和酒店有业务来往的人进行面对面的交谈和沟通。倾听、提供方便和教导是走动式管理的主要领导方式。从总经理的答卷中，我们看到多数总经理每天都在酒店巡视三次。早上一次是为了了解酒店员工一天开始工作的精神面貌;检查当天酒店大型活动或VIP接待的准备情况;检查早上交接班的情况等。中午通常是重点看前台客人结帐的高峰期，大堂一层楼的服务和秩序;和客人接触征求意见和建议等。而晚上的巡查通常以餐饮、会议和大型宴会接待情况为主;和客户进行广泛的接触等。

　　总经理至少每天三次的巡视，作用不是关注细微之处，或是到现场替下属和员工解决问题，而是通过巡视了解情况和倾听意见，总经理的作用是教导、支持下属和员工自己解决问题。总经理到处做越级决策，当场解决问题，这样做不仅对改善酒店的管理和服务意义不大，甚至起到反作用。走动式管理已经被酒店业广泛地接受。Marriott酒店集团的总裁小马里奥特(J. W. MARRIOTT,JR)在他的著作《服务的精髓--马里奥特之路》(THE SPIRIT TO SERVE Marriott’s Way)中所说的:"在马里奥特，员工对总经理的反应是这家酒店是否运作良好的最根本的试金石。如果员工们见到老总都很开心，我就知道这个总经理是一个很好的"动手"(走动式管理)经理。因为只有花很多时间在大堂或酒店其它地方和员工交谈并了解员工心声的总经理才会赢得员工这样友善的问候。"

　　马里奥特的公司文化有这样的信条：只要善待你的员工，他们就一定能照顾好你的客人。这种文化把员工看成是最了解客人需求和意见的人。因此，总经理必须以身作则，履行自己经常强调的"注重细节"的承诺，经常和员工接触，了解客人的建议和意见，以便为员工提供更有效的服务支持。总经理经常的行动注重什么，下属和员工就会关注什么，因为他们认为总经理经常重复关注的事情就是酒店管理和服务中最重要的事情。总经理的管理总是在经常忙于影响别人。总经理每天在酒店中走的地方越多，巡视的次数越多，他接触的客人、下属和员工就越多，接触繁多意味着总经理在酒店中的影响的人越多，其影响力就越大。酒店强势的企业文化就是通过这样的行动铸成的。

　　酒店是社会的橱窗。酒店总经理每天的工作日程记录不仅包含了丰富的管理经验和信息，而且每天默默地记述着那些流金溢彩的社会生活。我们从酒店总经理短短的一天中能够看到整个酒店的生活。

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