绩效管理的六大环节
绩效管理是战略、组织和人的完美结合，不和战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理没有价值，最终会被企业高层抛弃，回到起点从头做起。
最近几年，平衡计分卡管理思想开始深入人心。于是企业开始系统化地看待绩效管理，从战略的高度出发，首先通过平衡计分卡战略地图梳理公司的战略目标体系，把公司的战略目标分解成财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的目标。根据梳理出来的系统化的目标体系，进一步分解成为具体的衡量指标，形成各级管理者的业绩合同。在执行环节，通过上下级持续进行的经营检讨和绩效面谈，对绩效管理的执行情况进行检查，确保绩效管理始终走在正确的轨道上。
绩效管理是"上下级之间持续进行的对话过程"。包括六大环节，分别是：组织梳理、战略目标梳理、绩效指标体系梳理、绩效辅导、绩效面谈、绩效激励。
1.组织梳理
在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。我们知道，组织管理中"职责重叠"、"职责空白"、"管理汇报关系混乱"、"多头领导"、"岗位设置不清晰"、"岗位职责不明确"的现象非常普遍。如果某项工作没有人做，那么在制订考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工;如果管理汇报关系混乱，员工搞不清楚谁领导谁，谁对谁汇报，那么就无法明确考核人;如果岗位设置不清晰，企业有哪些岗位、各岗位的职责是什么都不清楚，那么考核指标也无从落实。因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。关于这一部分，第二章将进行详细的阐述。
2.战略目标梳理
企业未来1～3年要往哪个方向发展?要达成什么目标?要在哪几个方面做到差异化?在哪几个方面形成独具特色的竞争力?这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效管理工作、制订考核指标的指南针。如果不做战略梳理就会出现战略与绩效管理两张皮的现象，将导致的最坏的结果是，绩效考核的指标不是高层关心的东西，高层关心的东西在绩效考核里没有得到体现。最终，企业高层对绩效管理失去兴趣，绩效管理体系得不到高层的支持，中层就开始抵触，于是，绩效管理就会流于形式，实际上很多企业的绩效管理体系运行也是这样一个结局。面对这样的结局，很多企业的人力资源部门还表现出了不解和困惑。他们搞不清楚，"为什么高层说一套做一套，嘴上说绩效考核重要，说绩效考核势在必行，要求各级管理者认真对待，但是到了真正开始实施的时候，却又变卦了呢?为什么每次和老板汇报绩效考核工作的时候，他们只是说'先放在这里吧，我看看',之后却没有任何反馈?"其实，原因很简单，就是绩效管理体系没有融入战略落地与企业运营体系当中，没有发挥落实战略的作用，也没有和员工职业发展结合起来。关于这一点，第二章将进行详细的阐述。
3.绩效指标体系梳理
即根据梳理的战略目标，结合考核指标与企业战略的相关程度，进行关键绩效指标的提取。所谓关键绩效指标，一定是与战略落地、企业运营和员工成长紧密结合的指标。考核指标的数量一般在5～8个以内，避免出现眉毛胡子一把抓，什么考核指标都考核的现象。通过提取关键绩效考核指标，形成年度、季度、月度业绩合同，作为后续绩效管理工作的评价尺度。关于这一点，第二章将进行详细的阐述。
4.绩效辅导
前面三步仅解决了考核指标来自哪里，考核指标是什么，各项考核指标的衡量标准是什么等问题，后续大量工作需要绩效辅导来完成，绩效辅导是绩效执行的核心环节。绩效管理是上下级之间持续进行的对话过程，这是核心关键点。很多企业在制订考核指标的时候对于这个理念坚持得不错，基本上做到了对话沟通，让员工参与进来。但是，一旦进入到绩效管理运行环节，情况就变了，管理者就又回到了他们习惯的工作方式中，把考核指标放在一边，不再关注员工在执行考核指标的时候遇到什么困难，也不再关注是否需要提醒，是否需要反馈，这给绩效管理体系运行的失败埋下了伏笔。绩效辅导是指经理和下属针对如何完成绩效考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵，理解考核指标与公司战略目标的关系，理解考核指标与工作职责履行的关系，帮助员工梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。这个环节必不可少。实际操作中，绝大部分企业都忽视了这个环节，他们把绩效管理和企业管理的界限分得很清楚。他们没有认识到，所谓绩效管理，就是帮助经理和员工梳理工作目标，帮助员工更好地为组织作出贡献、在这个过程中，不断地提升自我。关于这一点，将在第三章进行详细的阐述。
5.绩效面谈
绩效面谈是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈会上，双方对员工过去一个周期的`绩效进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识。实际执行过程中，很多经理对绩效面谈仅仅是"知道了"而已。对于绩效面谈究竟是什么，为什么要做绩效面谈，如何才能进行一次成功的绩效面谈，绩效面谈和平常的沟通的差别是什么，绩效面谈的对于经理和员工的价值是什么等，却鲜有自己深刻的体会。原因可以归结为以下三条：
首先，经理不愿意和员工面谈，从内心里排斥这个工作，认为面谈耽误时间，不如拿这些时间做些自己喜欢的工作;
其次，经理认为面谈只是走形式，没有什么必要，反正大家在平常工作中经常沟通，一些问题也都点到了，没有必要再通过这个形式再谈一次;
再次，很多经理为了应付人力资源部的检查，简单和员工沟通几句，就填表上交，完成任务。
为了充分发挥绩效面谈的作用，企业还要做好很多方面的工作。最重要的是需要建立一个正式的绩效面谈沟通机制，这个机制需要组织保障，最好由人力资源部参与旁听。经验表明，当有第三方在场的时候，绩效面谈可以按照程序进行得比较深入，尤其是刚开始实施的时候，第三方参与的价值会更加明显。人力资源部除了提供方法、工具、程序外，还要参与旁听，帮助经理提升面谈技能。同时，人力资源部代表了公司，在场旁听有利于营造一个正式的沟通氛围。
某企业营销副总和下属部门经理面谈，在谈到"销售计划准确率"指标的时候，营销副总说，"这个指标，你可能没有明白它的考核目的，你想一下，如果你报的销售计划不准，会发生什么情况?"
经理回答："生产做不出来，交不了货，客户会抱怨。"营销副总说："你说得对，如果不报计划或计划不准，会影响你最终销售任务的达成。所以，你应该把预算、计划和销售任务三者结合起来考虑，从你的销售任务达成的角度看待这个问题，而不是指标的本身。如果仅仅认为公司考核你这个指标是为了扣你的钱，那就完蛋了，你可以继续不准确，反正任务是自己背的。"
听了营销副总这话，销售部经理一拍大腿，"对啊，我现在终于明白了这个道理，以前就是以为公司是为了扣分，没从这个角度考虑，我想其他人也可能这样考虑。"
这是他们之间在平常沟通的时候经常谈的问题，但是始终没有解决，在绩效面谈的氛围里，双方对这个问题达成了共识。
销售部经理和大区经理的面谈，中间谈到一个心态问题。以前，销售部经理经常指责这个大区经理是负面心态，无论考虑什么问题都是负面的，每次销售部经理和他谈到这个问题的时候，就会谈崩。
而在绩效面谈中，双方在融洽的氛围中，首先从优点出发，帮助大区经理找优点，帮助他着眼未来考虑问题。慢慢地，双方再次谈到这个问题的时候，大区经理的思想有了转变，认识到很多事情不要仅仅看到眼前，而是要着眼于未来。久谈不下的一个问题通过面谈双方达成了共识，最后大区经理的眼圈都红了，原本以为这是一场批判会，没有想到经理会这么替自己着想，大区经理显得有点激动也有点感动。
这就是绩效面谈的魔力，关键在于双方的投入程度、开诚布公的心态以及经理关心人的态度。关于这一点，第三章将为您详细阐述。
6.绩效激励
目标和激励一定是关联的，有什么样的目标就要有什么的样的激励。销售目标有提成、研发目标有研发奖金、技能提升目标有技能工资、年度目标有年终奖甚至利润分享，等等，这些都是与目标匹配的激励形式。企业在操作绩效管理的时候不要只顾给员工压目标而忘记了配套的绩效激励。
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