为考核而考核的利与弊
对话沟通是需要环境的，就像农民耕种对肥沃的土壤的需求一样，企业在操作绩效管理的时候需要积极营造一个良好的对话沟通氛围。试想一下，如果公司没有制定明确的大目标，就开始制定员工的绩效考核指标，如果员工没有经过绩效理念培训，就开始进行考核打分，如果经理没有掌握考核技能，就要求经理对员工绩效辅导，那么，绩效管理体系的建设能取得成功吗?
为考核而考核的好处：
这种操作方式的好处很明显也很简单，就是节省时间、节约成本。一个熟练的绩效主管在几个小时内就可以完成一套看起来还不错的绩效考核制度。当绩效考核制度颁布以后，按照这种行事逻辑，绩效主管只需要把设计好的考核表按每个部门的人头数复印下发，在规定的时间督促直线经理把表格填好并收回即可。整个过程操作下来，如果快的话3个工作日就可以完成，既节省了时间，又节约了管理成本。
为考核而考核的坏处：
但最具讽刺意味的是，它的坏处正是源于它的好处，可以简单归纳为以下几点：
1)它容易使经理忘记这项工作的意义。
由于这种方法简单、易于使用、标准化，很容易使经理忘记自己为什么要做这项工作，认为填完表后就万事大吉。一个经理可以在10到15分钟内处理完一份考核表。但是，如果经理做的就是这些内容，那么它带来的`害处的概率比带来益处的概率还要大。我们的目标并不是完成填表而是要提高员工和组织的绩效，没有任何一种表格本身就能够帮助我们提高绩效。
绩效考核表格所代表的只是一个方向，大量的工作藏在表格背后，需要经理和员工通过持续的对话来挖掘和发现它们。如果经理仅仅关注了考核表格的填写，就失去了和员工面对面对对话的宝贵机会，进而失去了帮助员工改进绩效的机会。
2)它不能提供经理和员工共同认可的标准。
由于绩效考核表是由人力资源部事先设计好的，考核指标和考核标准都已经标准化，没有与公司的大目标进行关联，也没有针对员工的岗位设计个性化的考核内容，无法保证经理和员工都能认可。
这就容易导致经理和员工之间因为绩效考核标准模糊不清而进行争论甚至对立，造成隔阂甚至激化矛盾。“没有意外”的原则遭到破坏，绩效考核结果成为双方矛盾的焦点。
3)它不能提供帮助员工提高绩效的信息。
由于绩效考核表没有针对员工的岗位进行针对性的设计，使得它根本无法提供对员工提高绩效有帮助的信息，也因此造成绩效考核工作表面化、形式化，造成事实上“填表表演”。
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