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绩效考核的误区
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。下面yjbys小编为大家准备了关于绩效考核的误区，欢迎阅读。
1、像我：
什么叫“像我”呢?比方说，在招聘中可能遇见过这种情况，有的经理在读着一个人的简历时眼前一亮。为什么呢?因为他发现应聘者跟自己是一个学校毕业的，跟自己有相关的地方，或者好像跟自己的父母是一个单位的。其实这可能跟他并没有什么真正的关系，只是他自己脑子里在想：像我。
这里还包括前面的案例，如果你发现你的员工跟你有某些共同点，如都不爱做家务，都爱上网聊天，都爱打篮球，都爱游泳等，这个员工极有可能被你给与很高的评价，因为他像你。
在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较地不幸，即使用比较客观的方法去考评了。而这个像你的人，无意中你就会偏向于他，给他打很高的分。
在考核中，遇到越像你的人，你越要加以注意，要用关键事件记录法，记录这个员工真实的情况，他好在哪儿?不好在哪儿?而且越像你的人，你越要刻意地严格一点。
2、晕轮效应
什么叫晕轮效应呢?举一个面试中经常遇到的例子：一个女孩子应聘总经理秘书，她穿了一身特别得体的套装，化着淡妆，微笑也适度，握手也那么合适，从一见面，你对她有一个感觉，她具备专业的总经理秘书形象，这个亮点太亮了，他就慢慢晕染，变成一个光环，把她背后的那些事实都给掩盖了。比如说，她应聘总经理秘书，但是她的英语不太好，她打字也不太快，计算机技巧也没有别人那么熟练。但这一系列的事实都被掩盖在这个光晕的后面了，这就叫晕轮效应。
绩效考核中，如果这个员工在考评期内有什么非常显著的缺点，比如说，一个月就迟到了三回，而且都让老板抓住了。那么老板会一想起他，就老记着他迟到三回的事。这个缺点太亮，太突出了，他就成为一个光晕，把他经常加班加点工作、开发了很多新客户，还有很多的创新等好事儿，都给罩住了，经理的打分也就偏低了。这就叫晕轮效应。反过来，如果一个员工有什么优点太亮的话，也容易把他背后的那些缺点罩住，经理给他的评分就会相应地提高。
其实误差和误区是有区别的。误差是有可能去掉，或者减到最低的。误区往往没有办法根除，只能在考核期间内对这些误区，要不断地复习，脑子里要不断灌输，多加注意。
比如，人天生都有晕轮效应，在考评这个员工的时候，更要注意，拿出他的工作日志和关键事件，用事实说话，那件事情做得，哪儿做得不好，而不能让某种比较独特的光亮来湮灭他所做的事情，采用关键事件法能有效地帮助考核者走出这个误区。
3、宽厚性误差与严厉性误差
在考评过程中，极有可能某个部门的人都得了4分，又有另一个部门的人都得了2分左右，都没有达标!出现这种情况，是因为经理不一样。都得4分的是什么误区呢?手松，又叫心太软，换个专业点的名称叫宽厚性误差。相对的，手紧的，又叫心太硬，专业名词叫严厉性误差。
出现宽厚性误差的原因是：
为了激励员工。我今年给你好成绩，你快马加鞭，你明年一定要更好，这确实是常见的。
表现自我。 为了显示我的管理好，你看我这个部门的成绩全都上去了。
绩效奖金。如果你的那个考核跟奖金、涨工资挂钩，这是为了让你部门那些小兄弟们多分点奖金。
调离岗位。还有一个因素，也是经常发生的。如果经理刻意给一个员工表现平平的员工打高分，即明明是该得3分，却给他提高到5分，极有可能，经理并不想留住他。因为，如果这个员工考评分数很高的话，他会被升职。或者换到别的部门，或者换到更高的职位上。所以，员工一定会想，经理给我这么高的分数，也有可能是要轰我走吧?他在用更体面的方式让我离开这个岗位。所以，这些因素都有可能造成经理给一个员工打分偏高。
避免办法：强制分步法。
严厉性误差产生有一个重要原因，是负激励。当经理说员工干得不好时，员工也许会说，的确是我干得不好，来年我一定要加油，一定要更努力。所以，经理们觉得员工因为分数降低了，会受到激励，他明年一定做得更好。正因为这些原因，分数揪下来了。应对办法也是正态分布。
绩效考核中，主管会存在一些误区。我们一起来看一下，看看这些误区在我们在坐的各位身上是否存在。
什么叫“像我”呢?比方说，在招聘中可能遇见过这种情况，有的经理在读着一个人的简历时眼前一亮。为什么呢?因为他发现应聘者跟自己是一个学校毕业的，跟自己有
4、相比错误
这种情况太容易出现了。比方说，部门里有10个人，那么都有谁在部门里呢?可能有像雷锋一样的人在，或者像焦裕禄一样的人在。如果是这样，那么这个部门里的这个人就太光彩了。因为他表现得特别好、特别优秀。所以经理考核的时候，就自然而然地，将所有人都与他相比，这么一个标杆立在这里，所有人的分数自然都下降了，因为剩下的这些人都比不上他那么光彩。折耳根就是典型的相比错误。是因为这个部门有个太好的标杆，而影响了所有其他人的成绩。其实有可能在这个部门里考核分数很低的员工，在别的部门里确实最好的的。因此不要因为部门立有个最好的、最光彩的人，而抹杀了其他所有人的光彩。
避免办法：用目标管理的方法，通过是否达到自己这一年的目标，来考核员工是好还是差。总而言之，尽量不要采用人跟人比的绩效考核办法，而要尽量采用人跟目标比的办法。
5、盲点：
案例：杨经理想招一个秘书，在招聘时，面试了十几个女孩子，发现只对一个女孩子特别满意，但是她有一个缺点，就是稍微有点粗心，让她打字，写个报告，她经常会打错一个字母或者缺半个括号，出此以外，其他方面都特别满意。杨经理一想，哎，我自己也有这个缺点，就是比较粗心，马马虎虎，大大咧咧的，我自己都有缺点，谁还能没有缺点呢?就聘用她吧。结果，这个女孩在不到三个月的时间里，就给杨经理造成了很大的麻烦。因为她的粗心，报告不能及时上交，还有很多错误，而统计数字也不准确。她还负责则工伤保险、养老保险的统计，错一个数字对员工都是很大的损失。事实证明，杨经理的粗心并不致命，因为她是一个人力资源部经理，而人力资源部的秘书粗心就变成了一个致命的缺点。把看出来的缺点淡化，这个误区就叫做盲点。
所谓盲点，就是我有这个缺点，如果我的员工也有同样的缺点，我就会把这个缺点淡化，甚至忽视。在招聘中是这样，在绩效考核中也是这样。比如，恰巧你的部门里有一个员工，他的那些技能欠缺的地方跟你一模一样的，你粗心，他也粗心，你不守时，他也不守时，如果你们俩的缺点一样的话，那个员工可能会比较幸运，因为你不会看重他那个缺点，这就叫盲点。换过来讲，对其他员工也就不公平了，所以盲点误区有很大的危害。
避免：和他职位的最重要的指标比，而不是和自己比。
6、近期行为偏见
在离考核期越近的时候，部门经理对员工所做的事情都记得越清楚。正常人也是这样，离我们最近的事情我们记得最清楚，不管这个员工近期做了什么好事，还是不好的事，都记得鐡别清楚，这种误区叫“近期行为偏见”。
如果是个特别老练的员工，离考核期越近的时候，他在经理面前出现的频率越高。可能经常会走在走廊上看见他，在食堂里看见他，而且还经常推门去汇报工作。这时候当经理的要警惕一些，这个员工有可能是表现自己。因为他知道，离考核期越近，他近期的表现经理记得越清楚。
采用关键事件发避免。
7、从重心理
心理学家做过一个实验，把一组人请到实验室里做研究。在黑板上画了ABC三条线，长短不一，然后又在旁边画了一条X线，非常明显的是X线跟B线一样长，经过他的设计，这一组有十个被测试的人，只有一个是事先不知道的，剩下的九个全是他的实验助理。
实施测验的这个人说，好，请你们回答一个非常简单的问题，你们看看这三条线中哪一条跟X线一样长?其实，只要稍微有点智商的人都会清楚第看出B和X这两条线是一样长的。但这个问题一问出，那九个人异口同声地说，就是A。可A明显比X长出一大截，但所有的人都说A，这时被测试的人就一愣，怎么回事啊?他就不说话了。这时实施测验的人又说，怎么好像有人没有说话呀，我再问一遍，这条X线跟这三条线中哪一条是一样长的?这个被测试者刚想回答，那就个人又说，A。这个被测试者特别地茫然，不知所措。他说怎么回事，难道我错了?
又过了几分钟，实施测验的人又说，好像还是有人没回答，我们这个测试是要求所有人都回答，那么，下面请所有人告诉我 到底这三条线哪根线跟X一样长?这时那九个人同 时说，A，没错，没错。你看这不是很清楚的，我们就觉得X与A是一样长的。后来试验的人问这个不说话的被测试者，小伙子，你到底觉得哪两条线一样长啊?后来这个人想了想，于是特别坚定地说，我看出来了，就是A，就是A跟X一样长。
结果测试了100人，里面有38%的人会回答A跟X一样长。这是一个有名的心理学测试，叫从众测验。事实是，最后经过考虑，三分之一强的人会屈从于群众的压力，而选择错误的答案。
这是第八个误区，叫做从众心理。在绩效考核中，这个部门经理觉得自己部门里有一个人特别好，想给他打高分，但是这个偏偏在外头人际关系不怎么样，所以外界的人都说这个人不行。这时候经理明明知道他完成了今年的指标，非常优秀，超过了所有人，但是不敢给他高分，这就叫从众心理。刻意把他的分给拉下来，因为如果他高分， 在别人眼里自己就另类了，就与众不同了。这个从众心理真的挺害人的，因为它直接影响到对员工的评价公平不公平。可能一个人缘稍微不好，但很优秀的苗子就被从众心理给扼杀了。
8、趋中趋势
趋中趋势又叫取中趋势，什么意思呢?在绩效考核中，往往这个分数汇总到人力资源部，几乎所有的人都得三分，两头的分数非常少，大家的分数全往中间集中，这就叫趋中趋势。
因为经理平常不关心员工，不照顾员工造成的。因为他平常不关心 员工的表现到底怎么样，也不看员工的行为表现，也不记工作日志，也不经常反馈，等考核期一到，他一想，坏了，这个员工的表现我怎么什么印象都没有啊，我怎么什么都不知道啊，这时候怎么办，只能凭脑子里唯一一点印象给他他打个分数，因为根本没有认真观察，所以有资格说他是优秀还是不及格。
避免办法：正态分布。
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