医院绩效管理初办法
医院在绩效考核的工作实践中，组织的管理者往往都希望绩效标准尽可能量化，但过度的量化很可能适得其反，而且花费大量的人力物力，对所有的绩效标准都用数字来衡量不一定准确，也不一定符合实际情况。所以，尽量使绩效考核数据分布合理、真实有效，最好做到可验证性。
1 绩效管理在公立医院中的意义
1.1绩效管理概念
绩效管理 (PM) 一般指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程[3]。Bredrup(1995)认为绩效管理应包括三个过程 ：计划、改进和考查。绩效管理的五项关键决策：评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、评价结果如何运用。通过绩效管理可达到战略目的、管理目的、开发目的。绩效计划制定就是确定决策层与绩效主体在该绩效考核期内应履行的工作职责、各项任务的轻重缓急、预期达到的工作效果、衡量绩效的标准、自主权限、可能遇到的障碍及解决方法等问题进行探讨并达成协议[4]。在制定绩效计划的过程中，人力资源管理人员有责任向直线主管和员工提供必要的指导和帮助，以确保计划中确定的绩效目标和绩效标准与医院战略目一致。
1.2公立医院的性质决定绩效管理方向
公立医院在我国现行医疗体制中是服务公众健康的主体机构。处在新的医改期和医患关系矛盾紧张期的医院会遇到了许多新问题，如何确定医疗市场化和公益性的天秤，如何解决患者高需求与医疗技术不足的矛盾。提高医院管理水平，用优质的医疗技术服务改善医患关系，是当前解决诸多矛盾的首要问题，从而确定医院管理者必须花大力气来实施绩效考核，用具体、直观、量化的管理方法调动职工的积极性，实现医院的高效运转[5]。
2 我国公立医院绩效管理现状
2.1 现阶段公立医院的薪酬体系
目前，我国公立医院是按照国家事业单位的绩效薪酬制施行，具体以岗位责任制和工作目标为考核内容，以岗位职务序列、效益档次和贡献等级等综合确定工资标准为表现形式一种薪酬制度。它的特点是要求职工把个人利益与医院利益有机地结合起来，使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关。但在实际操作中，由于缺乏考核细则及执行力度，导致考核以形式为主，难以达到医院管理预期要求[6]。显然，医院的管理者在设计薪酬体系时，就要重新明确根本目标，通过制订和实施适合本医院的薪酬体系的绩效考核，充分调动员工的积极性，引导职工做出与医院目标一致的.行为，强化医疗质量意识、服务意识，促进医院的可持续发展。
2.2 医院绩效管理的实施现状
我国很多医院在薪酬分配上，没有重视如何合理有效的进行设计，这样的分配可能会导致医院的基于自身利益而损害患者的利益，强化经济效益而弱化公立医院的社会作用，看重管理人员的利益而对一线医务人员的利益重视不够，过分只注重短期利益而忽略医院的长远利益。目前我国公立医院绩效管理中存在如考核指标不科学、指标的重要性无偏重、未建立起绩效考核模型、更缺乏绩效考核反馈机制等，达不到绩效管理的目的。尤其是缺乏科学的、严谨的绩效管理体系是其重要原因之一[7]。但是大部分公立医院经过不同时期的发展，均已建立起比较完善的组织架构和管理体系，如果进一步加强绩效管理的实施，并建立起良好的沟通反馈机制、绩效评价等机制，绩效管理的引导、激励作用就会显现，使其成为促进医院可持续发展的强有力工具。
3 绩效管理考核体系建设
3.1 医院绩效考核的实际作用
医院绩效管理的目的是通过一系列程序和手段，更及时、更有效地激发所有人的工作积极性，解决平时工作中所存在的各种问题，从而帮助职工个人、科室乃至整个医院提高绩效，有利于医院工作改进，提升医院管理水平。
3.2 各绩效考核组织的目标机制作用
医院是一个比较特殊行业，绩效考核体系建设需要各个医院根据自身的特点和要求来制定[8，9]。确定组织结构和执行部门需要切合实际，应明确规定组织内部各个部门进行分工、分组和协调，要使参与绩效考核的每各部门和员工知道其工作关系和隶属关系，知晓自身应该担当的职权、职责。院长是医院绩效管理的组织者及第一责任人，通过医院绩效考核小组来完成绩效目标和考核体系的建立，绩效考核小组在绩效管理的督导和评价过程中必须发挥着应有的作用。绩效管理具有综合管理属性，绩效考核管理委员会要按照医院的主体思路确定科室绩效目标，通过制订详细的执行细则与各科室签订目标责任书，在运行中根据发现的问题，进行必要的调整和完善[10]。绩效考核管理委员会要根据考核结果评价被管理者自身不足和潜力空间，并要求进行改进。把考核结果与科室奖金相结合，并把日常考核于年终优秀评定相结合。
3.3 公立医院岗位绩效考核指标的设定
医院绩效管理设定者必须围绕本单位公益性服务选择确定不同部门的绩效考核细则，然后把这些指标细化到各部门及科室，各部门及科室再根据具体工作业务和情况，将这些细化指标分解到各个岗位和职工[11]。由于不同岗位的绩效考核指标不一样，有的指标还要相互交叉，因此，必须分别设定医技科室、手术科室、非手术科室、管理部门与后勤保障部门的绩效考核细则。医院绩效考核通常是以部门工作质量、工作量及岗位责任完成情况为主要内容，其中岗位责任及工作质量是比较难以量化的软指标，而工作数量是硬指标，考核相对容易。 在设计绩效评价体系时，选择符合院情的指标是关键，才有可能被实施，因此用来表示各项绩效权重系数的关键指标的设计则对建立综合评价模型至关重要。重视科学合理地设计每一项指标的比重，是保障绩效考核指标能否在实际评价工作中起到切实可行的重要因素。医院绩效设计者在设定考核指标的权重分值时，实事求是地体现主、客要素，才能更科学，更利于绩效管理实施。如要考虑客观要素学历、职称、工龄等，同时也要考虑主观因素如科室及个人作出的实际贡献、工作总量、技术含量、风险系数、市场拓展难易度等。只有本着效率优先、多劳多得、优劳优得、兼顾公平的原则，才能科学合理确定指标权重。此外，在绩效评估的过程中，除了上述刚性指标外，一般还会存在一些柔性评价指标，这些柔性指标常游离于组织正式的薪酬体系之外，却可以潜在地影响人力资源管理者作出的绩效评估的结果，从而对员工的实际晋升及加薪等起到相当重要的作用[12]。如组织成员的团队协作精神、对医院的忠诚度及奉献精神等，这些由员工自发进行或体现出的行为在组织正式的薪酬体系中未得到明确的或直接的承认，但对于组织目标实现极为有益，对医院而言就是内部公共关系的协调。如果绩效考核惩处奖金所占比例过大，那么科室及员工就会觉得由于大多数工作不被承认的而产生不满意。如果医院过分重视经济的发展指标，而不重视员工个人素质、业务水平、学术上的发展以及成长舞台，那就更不利于医院的可持续发展。
4 绩效管理推进中存在的问题及对策
根据绩效计划拟定的指标，成立绩效考评组织，按照一定的工作流程安排，汇总相关考核数据，采用合理的评价方法，衡量部门、员工的绩效是有效推进绩效管理实施的手段。在部门、员工充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上进行绩效考核，有助于对绩效评价结果形成合理预期，减少对正式绩效评价的抵触心理。开始推行时部分干部职工对医院的绩效考核不是很理解，特别是平常不愿有约束的职工，认为是单位不愿给职工更好的福利待遇，领导要求太高。这也从一个方面说明，科室负责人忽视自己的管理责任，没有及时把医院的绩效管理政策、制度等宣传给科内职工，让职工了解和理解制度，并以此为工作目标和导向。医务人员一般临床工作繁忙，对于此类文本性的绩效管理制度更是不太感兴趣，学习也易流于形式。若绩效制度不了解，那么绩效考核表中各项指标的评分标准就更不清楚了，一旦影响到自己奖金及晋升时，所报怨气就大，不利于组织目标的实现。
绩效考核是一个持续沟通的过程，要求管理者必须具备较强的人际沟通技能，如激励、解释、倾听、说服等。如果管理者不具备这些基本的人际沟通技能，绩效考核就无法正常进行。同时员工应主动参与到绩效标准、绩效计划的制定和绩效考核的过程中，这样才能使员工的工作绩效得到提高，并使管理者对员工的期望和员工的自身愿望得到充分沟通。加强宣传和沟通，提供员工自我控制所需的信息，尽量消除绩效管理中的信息不对称性也将有利于提高绩效管理考核的有效性。
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