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员工绩效管理方法
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。以下是小编精心准备的员工绩效管理方法，大家可以参考以下内容哦！
在绩效管理培训中，最常见的是针对人力资源人员的，也有针对经理人的，针对一般员工的却很少。当然，也有部分企业在做内训时，会针对一般员工进行绩效管理相关政策的宣讲式培训，主要内容往往是企业的绩效管理制度及考核办法。
我自己之前所做的针对员工的绩效管理培训，主要也是以绩效管理制度及公司绩效管理流程的宣讲为主，但我发现，这种宣讲式培训是“形式大于内容”，意义不大，充其量能够让员工了解一下公司的政策与流程，对于帮助员工提升自我绩效管理能力起不到多大的作用。
为使员工绩效管理培训更具有针对性，我对员工绩效管理的培训内容做了大量的修改，并在本周做了两场培训（新员工培训及下属单位员工培训），自我感觉效果比以前要好很多。
以下就介绍一下具体的内容：
互动话题：“绩效是什么？”与“我的绩效谁做主？”
对于这两个话题，在两场培训中，获得的答案基本都差不多，学员的观点主要有：
“绩效是什么？”：
1、绩效是上级对自己的评价；
2、工作的完成情况；
3、绩效是目标任务与结果的对比等。
“我的绩效谁做主？”：
1、自己；
2、上级；
3、同事。
大概用了5分钟的时间，我收集了部分学员的想法。通过互动了解到，多数人对于绩效是一种“结果”，以及我的绩效是靠“自己”与“上级”共同完成等观点还是基本一致的，但是却不全面。
收集到学员的观点后，我卖了个关子，并没有立刻给出答案，而是引出了几个案例的讨论：
案例讨论：他们的绩效出了什么问题？你会怎么办？
案例1：
Jack加入公司从事项目开发的工作有半年的时间了。Jack在项目开发方面有丰富的经验和人脉，并且具有很强的开发能力。在这半年内，Jack非常努力，并超额完成了上半年1000万的销售任务。可是，其上级却对其工作不满意，认为Jack主要做的是中低端产品，公司鼓励的是做高端，提高利润率，而不在于中低端产品，因此上半年给Jack的考核成绩为不合格。对于此，Jack感到很委屈，自己明明完成了销售任务，为什么得到这样的结果。
案例2：
Amy是公司人力资源部新晋升的薪酬主管。在晋升前，她作为薪酬专员主要负责薪资核算、人力成本汇总及社保福利手续的办理，她工作细致、勤快。晋升后，她开始负责薪酬激励政策与相关制度的设计与实施，这对她而言很有难度，尽管她很努力，可是所设计的薪酬激励方案总是不得要领，她自己感到很受挫，上级也感觉失望。
案例3：
Mike在公司会计部做成本主管已经3年多了，他对于公司成本核算与分析、成本管理等工作已驾轻就熟，并为公司成本管理作出了很多成绩。可最近，他越来越不喜欢这份工作，感觉现在的工作已无任何挑战和新意，认为总是做同样的工作、非常枯燥，因而对于工作明显兴趣不足，甚至还时不时出现一些错误，领导多次与其谈话，但问题依然存在。
案例4：
Bill是生产部的生产管理专员，他从事该工作有两年多的时间了。他工作很认真，在接到订单后，总是能够迅速安排生产计划，并协调车间完成生产任务。然而，Bill每年的考核成绩都只是合格，并且这两年一直没有得到晋升，自己感到很困惑。其上级则认为，Bill的能力和工作积极性都不错，但总是会出现一些情况：包括生产计划尚未沟通，直接发给车间；多次出现，与他关系较好的车间提报申请生产设备，未经上级许可即给予调拨，造成其他车间生产任务受到影响。其领导多次沟通，可他还是屡错屡犯。
以上案例，尽管现实中不见得这么极端，却很好地体现了实际工作中员工常见的绩效问题。大家分别对案例中的人物进行了逐一分析，并且给出了以下观点：
1、Jack：目标设定不清晰、未进行分解，与领导之间沟通不到位（到最后才发现任务完成出现了问题）；需要设定更加明确的目标。
2、Amy：不具备薪酬政策与激励方案设计的能力；需要加强方案与制度设计能力，如果确实不适合则转岗。
3、Mike：对工作的兴趣和意愿不足；应该加强学习，与领导沟通职业发展。
4、Bill：良好的反馈习惯未形成，与领导沟通也存在问题；应该加强任务反馈的学习，形成良好的习惯，及时与领导进行沟通。
通过对几个案例的讨论，大家对于“绩效是什么”，“绩效是需要自己管理的”等这些观念已经有了初步的认识，接下来，我开始给大家讲解课程的目的，主要包括三方面：
1、让员工了解自己的绩效与什么因素相关；
2、如何管理好自己的绩效；
3、了解绩效与能力的关系，如何进行能力管理。
绩效与绩效管理流程
关于绩效的概念，通过案例的讨论，大家已经非常清楚了，可以归纳为以下公式：
绩效=（能力X意愿）X上级沟通/目标
关于绩效管理的概念，通常可以解释为是一种流程。但是，很多企业，却往往没有把绩效管理流程作区分，常常把绩效管理的组织流程作为所有人的绩效管理流程，这实际上是不对的。
在绩效管理中，不同角色，其绩效管理的流程应该不同。以下可以做一个对比分析：
对于员工这一角色，其绩效管理的对象是自己的目标任务，因而是自我绩效管理流程，具体可概括为：目标设定→目标执行与反馈→绩效分析总结→绩效改进与发展。
对于经理人这一角色，其绩效管理的对象是团队（重点是对下属），因而是下属绩效管理流程，具体可概括为：目标设定与分解→绩效辅导→绩效考核→激励与指导改进。
对于HR这一角色，其绩效管理的对象是公司绩效管理工作的组织，因而是员工绩效管理组织流程，具体可概括为：目标设定组织→过程绩效考核/回顾组织→绩效考核组织→结果应用。
自我绩效管理方法与技巧
第三部分是自我绩效管理的方法与技巧，这个部分，主要介绍的内容包括：
1、目标设定的方法。讲了两个故事“离成功只有半公里”和“黑人的愿望”，目的是为了说明绩效目标设定的重要性；接下来介绍了“绩效管理的六个步骤”；然后，对于什么是好的绩效目标做了说明“体现组织目标、符合SMART、有行动计划及与上级沟通一致”。
2、目标执行与反馈。重点是对目标完成情况与目标的偏差分析，包括时间的偏差、工作内容的偏差以及目标和目的的偏差；反馈，重点需要强调反馈的重要性，我引用了层级听到的一个优秀培训师的一句话“最好的员工一定是懂得及时汇报工作的员工”。
3、绩效分析总结。对于多少人来说，每年认真对自己的工作做一次分析总结是很有必要的，应该分析三方面：做了什么、做得怎么样，怎样做到更好。这里我又讲了两个故事“三个老鼠偷油喝”和“墨子训徒”，是希望员工在于经理人进行面谈上，一方面要“直面问题”，另一方面，需要注意“双向沟通、坦诚相待”，只有这样，才能真正解决问题，同时避免误会的产生。
4、绩效改进与发展。对于绩效的改进，首先需要进行绩效问题的自我审视，可以从能力、工作习惯、态度、意愿以及与领导的沟通等方面，来分析绩效存在的问题；在改进方面，应根据个人职业发展方向，制定能力改进方案。
自我能力管理方法与技巧
之所以增加这个部分的内容，是因为，越来越意识到，绩效管理与能力管理是相辅相成的。绩效管理离不开能力管理。因此，针对员工的绩效管理培训，必须增加能力管理的内容，让员工了解如何分析岗位能力，如何提高个人能力。
讨论：岗位能力的分析。这里我列出了一些岗位：招聘专员、销售经理、项目管理人员、研发工程师、采购主管、一线班组长、人力行政副总裁等，针对每个岗位分别举出3个能力项。
通过讨论我发现，实际上对于一些常见岗位的能力要求，多数人还是有一些基本概念的，普遍能够举出一些最基本的能力，说明能力的概念，还是很容易被大家所接受和认同的。
在此，我提出了分析岗位能力的目的，包括：利于了解岗位的特点与要求、帮助分析自身能力水平差距、有目的性的制定能力改进方案及确保个人绩效目标达成。
接下来，我介绍了能力和能力模型的基本概念，通过“薪酬绩效专员”的能力提炼，介绍了能力提炼的思路和方法，并以“沟通协调”能力，让学员了解，能力是可以分级的，虽然不同岗位有同一能力的要求，可是对于要求的水平却不一样。
最后，我用一个能力改进方案，帮助学员了解，能力可以如何提高：
在培训结束后，组织大家发表自己的观点，几乎每位学员都发了言，多数同事表示对于绩效、绩效管理以及能力有了更多的认识，其中，以下观点给我留下了较深刻的印象：
1、对于绩效管理，以前认为就是考核，现在看来，实际上是如何管理好自己的目标和能力，还有与上级之间的沟通。
2、对于目标设定，每年都只是填填表格，很少去想更多的内容，现在回忆起来，以前做的目标都过于笼统；做目标还是应该更加具体，并且获得上级的认同很重要，还有目标设定一定要增加能力提升的内容。
3、能力管理的思路很好，尤其是“能力改进方案”对员工的能力提升很有帮助，但是，如果由HR组织各部门进行岗位能力设计，由经理人指导员工制订，相信更有效果。
看来，这次《员工如何进行自我绩效管理》培训，效果还是不错的，不过还有很大的改进空间，今后在得在此基础上进一步完善培训内容和形式，让课程更有意义，让学员收获更多。
员工绩效管理
绩效考核的必要性
1、绩效考核本身是一种绩效控制的手段，通过对员工工作业绩的评定与认可，从而激励员工工作，使员工体验到工作成就感，增强斗志；同时绩效考核也是惩戒的依据之一，有效地惩戒也是提高工作效率和工作质量的有效手段。
2、绩效考核和薪资管理也有密切联系，考核结果将直接影响员工的报酬，目前很多企业都在实行绩效工资，就是可以通过绩效考核手段来进行。
3、绩效考核结果可以作为员工升迁、淘汰的重要标准。
4、绩效考核也是企业管理决策的重要参考。通过考核结果可以发现员工的长处与不足，从而对企业培训工作提供方向。同时，考核结果也可以提供给企业中其他职能部门作为决策的参考。
绩效考核的优势
企业实行绩效考核，要公平、严格、客观的考评员工，可以采用直接主管考评、间接主管调整的方式，考评结果和评语一定要反馈给被考评人，考评分数有差别，并配合奖惩措施，才能达到好的效果；企业采用传统的考核方式，实行起来会遇到很多困难，CISS跨网通的绩效考核系统，是一个很灵活的考核工具，可以根据企业绩效考核制度，进行灵活设置，帮助企业将绩效考核制度真正执行下去。
企业采用电子化绩效考核系统，有以下几点优势：
1、严格遵守考核分数保密特性
可以通过系统设定使得考核分数完全保密，不会因为主管与下属或互相考核的对象间分数的不保密而造成打分过程不真实；
2、自动生成考核结果
每次考核结果都可以由系统自动算出，不会由于人工计算导致分数计算不准确的现象，同时也大大节省了时间成本；
3、系统功能灵活
考核方式可以灵活设定，由于每家企业的管理制度不同，因而考核机制也会略有不同，企业可以利用系统灵活设定考核标准、考核方式等，使考核结果更加公平、可靠；
考核关系可以灵活设定，迎合目前市场上多种考核手段，如360度考核、目标考核等，可以完全将这些管理理念在考核系统中得以体现，从而使考核结果更加专业化。
4、统计考核结果更加便捷，方便管理人员随时查看
系统可以记录历次考核结果，有的企业想统计近几个月的考核结果作为晋升或决策所用，那么使用绩效考核系统就可以很方便的通过查询就可以看到统计结果，大大节省了人力手工统计的成本；
企业员工绩效管理方法
一、总体思路
(一)考核目的
为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。
(二)适用范围
本公司所有设计人员。
(三)考核指标及考核周期
针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。
考核指标类型 (工作业绩 工作态度 工作能力)
考核周期 (项目结束后，年度/季度/月)
(四)考核关系
由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。
二、考核内容设计
(一)工作业绩指标
工作业绩考核表(满分100分)
关键性业绩指标 考核目标值 权重 得分 新方案设计周期 实际设计周期比计划周期提前 ?天 20 设计评审满意率 设计评审满意率达到 100% 10 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 10 设计的可生产性 成果不能投入施工情况发生的次数少于 ?次 5 设计成本降低率 设计成本降低率达到 ?%以上
设计完成及时率 设计完成及时率达到 %以上 15 设计方案采用率 设计方案采用率达到 %以上 10 设计改造费用控制率 设计改造费用控制率达到 ?% 10 设计服务满意度 对设计服务满意度评价的评分在 ?分以上 10 设计资料归档及时率 资料归档及时率达到 100% 5
(二)工作态度指标 工作态度考核表
考核标准(满分100分)
指标名称 标准 得分 标准 得分 标准 得分工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12
(三)工作能力指标
工作能力考核表(满分100分)
指标名称 标准 得分 标准 得分 标准 得分 设计能力 非常强 20 较强 16 一般 12 创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 沟通能力 非常强 10 较强 8 一般 6 学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 (四)年度绩效考核
年度绩效考核表(满分100分)
标准 得分 无 6 无 5 无 5 无 4 标准 得分 较弱 4 较弱 3 较弱 2 较弱 3 较弱 2 总分 30 25 25 20 总分 30 25 20 15 10
指标类型 所占权重 折合分数 实得分数 工作业绩 70% 70 工作态度 15% 15 工作能力 15% 15 合 计 100% 100 特别加分事项：
注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评：
绩效改进意见：
期末评价
□优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距
考核者： 被考核者：
年 月 日
三、考核实施
设计人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。
(一)计划沟通阶段
① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。
② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。
(二)计划实施阶段
① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。
② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。
(三)考核阶段
考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。
1.绩效评估
考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。
2.结果审核
人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。
3.结果反馈
人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。
四、绩效结果运用
(一)绩效面谈
考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。
(二)绩效结果运用
1. 薪酬调整
设计人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。
① 年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。
② 年度绩效考核得分在80分到95分(含)的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。
③ 年度绩效考核得分在60分到80分(含)的，薪资等级不变;
④ 年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。
2. 培训
年度绩效考核得分在80分(含)以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在70分(含)以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在60分(含)以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。
五、绩效申诉
(一)申诉受理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。
(二)提交申诉员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。
(三)申诉受理人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。
(四)申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。
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