企业怎么做好绩效管理

时间：2024-03-29 15:34:17 春鹏绩效管理我要投稿

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企业怎么做好绩效管理

　　在当下社会，大家逐渐认识到报告的重要性，其在写作上有一定的技巧。相信很多朋友都对写报告感到非常苦恼吧，下面是小编为大家收集的企业怎么做好绩效管理，仅供参考，大家一起来看看吧。

　　一、绩效管理的作用

　　科学的绩效管理是组织发展的推进器，建立完善的绩效管理体系并有效实施可以显现以下作用：

　　1.传递压力，聚焦企业目标。通过绩效管理系统，有效传递和控制组织整体目标，促使个人目标与组织目标相统一，即通过有效的目标分解和逐级逐层的落实帮助组织实现预定战略，引导全体员工为组织目标的实现作出贡献。

　　2.强化责任，塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使每位员工，特别是各级管理者能够自觉有效地承担起各自的责任，提高自我管理意识和能力，更加尽职尽责地完成任务。

　　3.科学决策，改进管理方法。通过持续的绩效管理循环，可以及时发现组织管理模式存在的问题，明晰管理运作流程，规范管理手段，消除管理死角，同时帮助各级管理者从繁忙的具体事务中解脱出来，更多地做好规划与发展工作，提升组织管理水平和工作绩效。

　　4.公正评价，提供公正待遇。科学和公正地考核评价员工的绩效和贡献，为薪酬分配、职位晋升调整、培训教育和奖惩等人事决策提供依据，激发员工的士气。

　　5.改进绩效，促进员工发展。通过绩效考核和沟通反馈，为员工的绩效改进、职务调整、薪酬管理、培训发展等提供依据，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。

　　二、如何建立绩效管理体系

　　绩效管理不仅是要实现绩效考核模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考核向有效的绩效管理提升，建立起完善的、科学的绩效管理体系主要应做好以下几个方面的工作：

　　1.成立绩效管理组织机构

　　绩效管理与组织内各项具体管理工作紧密联系，并涉及各个方面，在实施过程中必然会遇到一些和障碍阻力，所以必须有一个强有力的组织来进行顽强推进。为确保组织绩效管理体系的规范有序运行，加强对绩效管理工作的控制和监督，在组织内部分级成立专门的绩效管理组织机构。一是在组织层面成立由管理决策层人员组成的绩效考核委员会，负责绩效管理工作的策划实施、监督和制度适宜性的评估纠偏等;二是下设部门成立相应的绩效考核小组，具体负责各自的绩效管理工作。

　　2.绩效目标设定

　　绩效管理是自上而下传递绩效压力以及分解工作任务的过程，各层级绩效目标必须紧扣围绕组织的战略目标进行设定。各部门绩效目标来源于组织的年度发展目标，员工的绩效目标大多来源于部门绩效目标。绩效目标的设立是一种协调过程，部门在设定绩效目标时，要根据组织的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的绩效目标。然后，根据员工具体职位应负的责任，将部门目标层层分解到具体的责任人。

　　3.绩效沟通

　　绩效沟通是绩效管理的重要环节，贯穿于绩效管理的整个始终，其主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系，分析确认被考评者的强项与弱点，为被考评者订立下阶段的目标，帮助被考评者持续改进。各级管理者要与员工保持及时、真诚的沟通，促进业绩的持续提升。一是做好员工绩效目标实现过程中的辅导。绩效目标往往略高于员工的实际能力，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。

　　同时由于环境的变化，随之员工的绩效目标也会作适当的调整。这就需要管理者发挥自己的作用和影响力，帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。二是认真进行员工绩效面谈。在与员工面谈的时，不仅反馈员工考评结果，而且针对员工进行客观的绩效分析，告诉员工应该如何避免出现低的绩效。在双方在面谈过程中，同时也对下阶段绩效目标进行了计划，共同确定绩效改进点。通过绩效改进计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效。

　　4.绩效考核

　　绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，管理者综合各个方面给员工的绩效表现做出客观评价。绩效考核一般包括对两方面内容的评价，即工作业绩和工作行为。

　　工作业绩的考核主要依据绩效目标计划，工作行为的评价主要依据组织价值观或者倡导的行为规范来设计。实施考核一般由该职位上级主管或关联人员依据事先拟定的考评标准对应个人行为表现和工作完成情况，在分析和判断基础上，以量表打分的形式进行。在考核权重上，工作业绩一般至少不低于60%，并尽量做到指标量化;对工作行为的考核，侧重于长期的表现，一般通过标准的描述进行定性的判断(根据职位级别，可设计不同的权重比例和行为评估内容)。绩效考核的频次界定可跟据职位级别的不同而设置，如中层管理人员的评估一般为一年一次，员工一般为半年或一季度一次。

　　5.绩效激励

　　为支持和促进绩效管理的持久运行，绩效必须与有效的激励机制挂钩，通过激励机制这一载体来体现和肯定员工的工作绩效。对绩效考核结果的应用包括以下六个方面：工资调整、绩效奖金分配、层级晋升与职位调整、教育培训和指导员工职业发展。不同的阶段的考核结果可以有不同的激励措施，如每半年或季度月的考核结果可直接应用于员工绩效奖金的发放，年度考核结果可以应用于员工的优秀员工评选、晋升、调岗和工资档次调整等人事决策。

　　三、绩效管理有效运作的关键因素

　　推行绩效管理是适应市场经济发展的要求，它涉及管理观念更新、制度创新和一定程度上的利益调整，是一项全新且比较复杂的工作。要保证绩效管理的有效运作，必须注意以下关键因素：

　　1.各级管理者要准确进行角色定位

　　在绩效管理中，各级管理者应同时扮演裁判和教练两种角色。管理者与员工是绩效合作伙伴关系，这是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现。

　　2.绩效沟通在绩效管理工作具有非常重要的作用，沟通贯穿于绩效管理工作的全过程

　　从绩效目标的制定到考核结果的运用都离不开有效的沟通，在一定程度上可以说绩效管理工作的成败取决于沟通。各级管理者都必须贯穿一个“培养下属是主管的责任”的理念，及时进行员工工作绩效跟踪和辅导，把下属的成长作为职责内的工作看待，帮助他们提高绩效。

　　3.建立科学的绩效考评指标体系

　　选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的问题，也是使绩效考核具有可操作性的关键。在绩效考核指标设定时，要改变以往的面面俱到、大而全的模式，主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考评指标，将员工的行为引向组织的目标方向。绩效考评指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。确定考评指标值时注意定得不应过高或过低，“让员工必须通过努力能达到”作为一个合适的“度”，为每个员工确定明确的工作目标，从而实现员工的自我控制。

　　4.坚持关注过程与结果并重的原则

　　过程是对结果的支持，结果是过程控制的最终体现，两者互为因果关系，均为考核的关键环节，使绩效考核的范围更为全面。

　　绩效管理工作没有终结，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动组织的管理向高水平、高效率方向发展。

　　企业的绩效管理问题与对策

　　在市场竞争越来越激烈的今天，企业之间的竞争是核心能力的竞争，企业要想提升自己的核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就必须向内部管理要效益，提高组织绩效，通过绩效管理提升自身竞争力。

　　一、绩效管理概述

　　(一)绩效管理的含义。绩效管理是指为了实现组织的发展战略和目标，运用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、分析、考核，充分调动员工的积极性、主动性、创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的整体素质，挖掘其潜力，最终实现员工个体价值和组织战略目标的活动过程。它是贯穿于企业生产、经营整个过程的活动，将组织与部门、员工个人目标紧密地联系在一起，运用科学的绩效考核方法，从事前策划到过程监控，从事后考核到绩效改进的动态过程。在企业里，绩效管理可以分为三个层次，分别是组织绩效管理、部门绩效管理和员工绩效管理。

　　(二)绩效管理的特点

　　1、绩效管理是提高工作绩效的有力工具，强调组织绩效、部门绩效和员工绩效的有机结合。绩效管理的各个环节都是围绕着提高这三个层次的绩效而展开的。而且绩效管理的目的并不是要把员工的绩效分出上下高低，或仅仅为奖惩措施寻找依据，而是针对员工绩效实施过程中存在的问题，采取恰当的措施，提高员工的绩效，从而保证组织目标的实现。因此，绩效管理不仅要针对工作中存在问题的员工，更要重视如何提高现有绩效水平，并且要确保三个层面的绩效管理方向和步调一致，从而使组织的目标得以实现。

　　2、绩效管理以人为中心，强调兼顾结果目标和行为目标，注重企业与员工的持续沟通。绩效管理目标的实现必须依赖绩效沟通，通过沟通使各级管理人员认同绩效管理系统，打成员工的绩效合约，即使发现绩效实施过程中员工的问题和需要得到直接主管帮助的地方;通过绩效管理过程，把员工的工作目标和企业的组织目标进行有机结合，防止组织战略稀释现象的发生;通过沟通开展绩效考核，并对绩效考核结果进行沟通，打成绩效改进的措施。因此，绩效管理特别强调管理者与员工之间的双向、持续沟通。

　　3、绩效管理是一个完整的体系。绩效管理由多个既相互依存，又相互独立的环节构成。绩效管理不仅强调绩效的结果，更重视绩效目标的实现。在实际工作中，则不仅要对员工的改进做出评定和估价，更为重要的是通过绩效管理过程促进员工能力的提高与绩效的改进。

　　二、实施绩效管理的必要性

　　绩效管理是人力资源管理的重要内容，是现代人力资源管理的核心之一。人力资源管理体系是由人力资源战略与规划、员工招聘、员工的培训与发展、绩效管理、薪酬设计与管理、劳动关系管理、员工职业生涯规划与管理等一系列环节形成的有机整体。绩效管理在这个体系中占据核心地位，起着非常重要的作用。因此，企业推行绩效管理具有重要的意义。

　　(一)绩效管理核心目的的要求。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。通过绩效管理达到了许多目的，如员工的参与管理，他通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;组织目标的统一，通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标;一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。以上这一切都是为了提高组织或团队的效率，保证实施组织目标。

　　(二)绩效管理沟通平台的要求。绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，疏通员工职业发展渠道，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。

　　(三)绩效管理组织效率的要求。绩效管理提供给管理人员一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己工作的期望和工作的衡量标准，也能使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控，提高决策层本身工作的规范化和计划性，改善(明晰)管理层次的逻辑关系，从而减少单位(部门)摩擦，提高组织运行效率。

　　(四)绩效管理企业文化的要求。构建和谐企业文化，奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、同舟共济，都是和谐企业文化的关键内容，而绩效管理的长期推进恰恰能实现这些内容。

　　(五)绩效管理组织发展的要求。一个企业、一个组织都是要完成一定的工作目标的。一个企业的目标要完成必须被分解到各个业务单位及每个职位。由此可见，组织的整体目标实现要靠员工的绩效来支持的。而绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单位或个人，通过对团队和个人的绩效目标的监控以及对绩效结果的考核，组织可以有效在了解目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因，可以为人员的调配和培训发展提供有效信息。因此，它是组织需要的一项活动。

　　三、绩效管理中存在的问题

　　解决问题首先必须很好地分析问题，找到问题的症结所在，才能对症下药，从而有效地解决问题。目前，在企业的绩效管理中，主要应注意以下方面的问题：

　　(一)对绩效管理的认识不足。长期以来，企业对职能部门人员的管理主要实行的是目标管理，即按照岗位职责，要求在规定的时间内完成规定的工作任务，年度考核时，对工作完成情况比较突出的人员给予表彰奖励。这种管理方法对职能部门人员履行岗位职责和做好本职工作起到了非常好的作用，满足了企业管理者对职能部门人员的基本要求，但也造成了人们对职能部门人员的绩效管理是简单的、“可有可无”的认识。

　　另外，企业绩效管理被很多人视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务板块，诸如薪酬福利、培训、晋升、职业发展等体系紧密结合起来协同发挥作用。或者绩效管理被认为是人力资源部门的事情，是领导们的事，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。这种在思想上对职能部门绩效管理的不重视，认识上的片面性是当前绩效管理存在问题的最主要原因。

　　(二)绩效计划性不强。绩效计划是绩效管理过程的起点，是管理者与自己的下属员工就“将要做什么、为什么要做、需做到什么程度、何时要完成、怎么做、谁来评价、如何评价、怎样监督”等问题进行协商、相互理解并达到绩效目标协议的过程。通过这一过程将个人目标、部门或组织目标结合起来。计划的制定过程也是员工参与管理、明确自己职责任务的过程。

　　企业职能部门在年初往往能够制定年度工作目标和计划，以利于本年度工作的开展。但往往是，企业职能部门绩效管理目标与企业战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为，有脱节的现象。同时，绩效管理中忽视员工的参与，缺少沟通，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。

　　(三)绩效指标难以量化，评价标准模糊。绩效管理的一个重要前提是必须将所有绩效都以量化的方式呈现，再据此进行绩效管理。然而，绩效实施时，企业职能部门的绩效却难以量化，其工作特点决定了对其数量进行正确测量存在一定的难度，同时也很难取得可比较的成本与收益数据。很多部门只能以“德、能、勤、绩、廉”五个笼统的评价标准作为评价所有职能部门人员的依据，缺少关键考核指标，这种用一套“通用指标”来衡量所有职能部门人员的评价方法，使职能部门人员的绩效考评难以消除诸多主观因素的消极影响，影响绩效考核的可信度。

　　(四)偏重绩效考核，忽视绩效管理的其他流程。绩效管理不等于绩效考核，绩效考核只是绩效管理的一部分，按照美国IPMA人力资源管理专家理论，绩效管理系统包括绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈等环节。

　　现实中，我们容易过多地将注意力集中在对绩效结果的评价上，认为搞好绩效评价就可以了。然而，将绩效管理的重点放在绩效评价上，忽视绩效管理中的其他工作，会使员工产生抵触情绪，工作积极性不高等问题。如，考核的工作强度决定了考核频率的有限性，很多企业的绩效考核采取的是年度考核，考核者容易以被考核者最近一段时间(几个星期或几个月)的表现作为对其年度考核的尺度，而忽视其在一年的大部分时间的表现，使考核的公平、公正受到质疑;再如，考核测评中的打分环节，考核过程中难以控制的非理性因素也常有出现，“老好人”、“泄私愤”等现象难以避免，导致绩效考核流于形式。所以，仅仅关注绩效考核远远不足以发挥绩效管理的作用。

　　以上问题的存在，使得绩效管理的作用未能充分发挥，不能有效促进组织发展和个人成长。

　　四、完善我国绩效管理制度的建议

　　(一)完善绩效管理制度，明确绩效管理目标。要认真分析现有的绩效管理制度，分析实施过程中存在的问题，完善绩效管理制度。要认真梳理现有的各项规章制度，消除制度之间存在的矛盾和冲突，使各项制度形成一个体系，产生合力。对企业职能部门实施绩效管理，从绩效计划的制定，到绩效监控、沟通、绩效评价、绩效反馈、绩效改进和绩效激励等，要形成这样的文化氛围：在提高员工绩效的基础上提高企业绩效，在企业绩效改善的基础上保证员工的发展，要向员工明确企业绩效管理目标，并将绩效管理目标层层分解，让员工的努力与组织目标一致，推动员工绩效和能力的提升，提高组织的工作效率，实现组织的工作目标。这样才能保证绩效管理工作的顺利开展，才能实现绩效管理工作的目的。

　　(二)合理应用绩效考评结果，建立绩效激励体系。通过绩效评价，可以使企业职能部门每个人知道自己工作做得怎么样，针对不够好的地方拟订绩效改进计划，促进不断改进，提升绩效水平。

　　绩效评价的结果不仅可以作为企业职能部门人员评选先进、职务晋升和绩效工资调整的依据，更是对企业职能部门人员进行继续教育培训、岗位调整和开发其潜能的重要依据。通过建立绩效激励体系，最大限度地发挥各种激励的功能，充分调动企业职能部门人员的工作积极性。对绩效考核结果的利用的激励，主要体现在以下方面：考核结果的利用公平合理。首先是考核过程要公平、公正、合理;其次在对结果利用时，也同样遵照这个原则，将不同的结果进行合理地利用。

　　(三)建立有效绩效管理所需的胜任素质。各级绩效管理工作人员，要建立有效绩效管理所需的胜任素质。要让每个人了解所在组织的使命，充分理解所在组织的目标，理解人力资源各项活动与组织使命实现之间的关系;了解服务对象和企业的文化;具有创新意识，在不违背组织使命的前提下，创新并推行有效的工作模式;运用组织原理，制定提高组织内部学习氛围的对策;了解工作和业务程序，提高工作效率和效果，具有良好的沟通能力和良好的分析能力;具有将工作贯彻到底、达成共识和联盟的能力。企业职能部门人员工作能力决定其绩效的水平，而每个企业职能部门人员的工作能力是不同的，要提高他们的工作能力，除了其自身的努力外，也是各级管理者的工作目标。

　　五、结语

　　面对绩效管理这样一个系统的、动态的管理过程，企业要实施绩效管理必须根据自身情况，深刻认识到自身在绩效管理方面存在的问题，从高层领导到基层员工都要转变观念，对绩效管理有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效管理系统，在绩效管理的过程中进行持续不断地沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。只有这样，企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展核心竞争力。特别是在我国企业中，观念比较陈旧，绩效管理体系很不完善，更需要认真地学习提高，这也是这篇文章的现实意义所在，希望对我国企业的发展有所帮助。

　　小企业之所以有此种困惑，其实是因为没弄明白绩效管理的本质，是混淆了绩效的概念，片面地把绩效当做是对结果的一种考评所致。

　　正常的绩效逻辑是：没有过程就一定不会有结果，结果不行也一定是过程出了问题，过程与结果之间互为因果，所以，绩效其实就是过程提升的一种手段。是企业制定并达成目标的一种规范化过程。

　　对于小企业而言，可以没有人力资源部，但是一定要具备人力资源思维，要让现代管理理念指导企业的日常运作;也不一定要等到内部管理规范了再做绩效，可以把绩效当做是内部管理提升的一场运动，借绩效项目的开展来规范内部管理，管理者也不要只针对结果，而要关注整个过程的改善和提升。具体可以分以下几步进行。

　　调整绩效思维

　　人穷就是心穷，企业落后首先是思维落后，要是一个企业连思维都不愿调整改变时，唯一的结局就是关门大吉了。所以，多与专业人士沟通交流，多在外接受一些培训，多接受专业人士的建议就是最好的思维提升途径。

　　树立绩效目标

　　目标有经营目标、市场目标和管理目标之分，也有期限之别，缺乏目标的企业永远是小企业，没有方向的人一辈子可能也到不了彼岸，目标就是绩效管理的基础。所以，企业必须根据运营现状，制定自己的绩效目标。

　　列举改善内容

　　小企业几乎处处都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企业必须罗列出内部“最急于改善”的问题，按照ABC法则分类并做成改善计划，然后再化为绩效任务，一步步去改善。

　　分解绩效指标

　　指标是考核评估的标准，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做过了浪费资源，半途而废还不如不做。“恰到好处”才是绩效的最好结局。

　　实施绩效培训

　　培训是一切管理改善方案实施推行的最有效手段，所以，系统化的绩效培训必不可少，更需要有措施保证培训效果，促使培训顺利消化和转化。

　　创新绩效模式

　　常规的绩效模式都是扣分制，但小企业的绩效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣钱，而统一实施绩效奖励，每月统一发布绩效目标，月底统一考核，根据绩效得分实施奖励，引导下属自我改善和提升。

　　绩效总结与改善

　　绩效提升就是一个“矮子爬楼梯”的过程，绩效考核只是绩效的一部分，考核之后必须及时总结，将总结出来的问题列入下月的绩效计划持续加以改善，这才是绩效的终极目的。

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