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如何解决绩效管理工作中可能遇到的问题
谈到推行绩效管理工作，很多人都会提到，推行绩效管理工作的过程中，会遇到很多问题，会遇到很多人持反对意见。那么针对推行绩效管理工作的过程中会遇到的阻力，HR该如何解决呢？下面是小编给大家整理的关于如何解决绩效管理工作中可能遇到的问题，欢迎阅读！
如何解决绩效管理工作中可能遇到的问题1
一、各部门支持力度不大或是有抵触行为。
为什么会这样呢?
首先，一个企业或是公司，绩效管理工作推行的首要负责人是企业老总或是公司总经理。他是绩效管理工作的推动者与支持者。
试想，做为一个HR部门的负责人，与其它部门进行绩效管理工作的对接与安排，在一个企业文化和谐的公司，他们表现上会配合你的工作，但实际的工作成效并不尽如人意;如果你在一个企业文化较差，内部关系错综复杂的公司，那么你在对接与安排的过程中或许是碰一鼻子灰。
所以，在绩效工作推行的开始，需要企业老总亲自挂帅，布置绩效管理的推行工作。在这个过程中，HR是一个借力使力的过程。
其次，大部分部门没有理解绩效管理的真正目的。
大家认为绩效管理就是为了算算绩效工资、算算绩效奖金，为了考核大家，给他们压力，让他们更听话，更有甚者会认为这是企业一种变项扣他们工资，减少企业人力成本的方法。前面我们讨论过，绩效管理的目的与初衷是持续提升个人、部门和组织的绩效，最终实现员工个人与组织的双赢。所以，HR在做绩效管理工作前，一定要让大家了解绩效管理的真正目的，让其从思想上改变，从心理上接受。
二、各部门将绩效管理工作当成是绩效考核工作，当成是一种工作任务。
什么是将绩效管理工作当成是绩效考核工作?就是我前面所说的填填表格，月底或是季度底打打分，最多再就是评一个员工的等级。这种情况，势必让业务部门认为绩效工作无非就是公司给他们的一项工作任务或是负担。在这种情况下，业务部门又慑于老总的严威，他们不得不做这项工作，久而久之，抵触心理慢慢加强。慢慢的，业务部门在绩效这项工作上的心理疲惫与行为惯性，绩效管理变成一种任务表格形式。
这种情况的产生，主要基于HR部门基本功课没有做到位。
推行绩效管理工作的第一步，是要强化全员绩效管理理念，区分开来绩效管理与绩效考核，让全员理解绩效管理工作的真正意图所在，让业务部门了解绩效管理工作会给他们带来什么样的帮助，让员工知道绩效管理是为了帮助他进行个人绩效提升。
有人说这项工作很难，其实爱趣丫觉得，难与不难关键在于方法。
温水煮青蛙的原理，大家都知道吧，我们用这种原理，或许可以达到预期效果。根据专家的研究发现，21天以上的重复会形成习惯，90天的重复会形成稳定的习惯。所以一个观念如果被别人或者是自己验证了21次以上，它一定会变成你的信念。
所以说到这里，该如何做，我想你会懂的。
三、绩效工作被认为是人力资源部门的工作，和其他部门没关系。
大部分公司在推行绩效管理工作过程中，所有的绩效工作全部由HR部门来承担。包括方案制定、流程制定、表格设计、指标提取、考核标准设定、甚至是目标绩效目标的设定等通通由HR部门来负责，而业务部门则只是打打分而已，员工逆来顺受的接受考核结果。说到这里，就要谈一下绩效管理工作中各大主体的权责关系。
绩效管理工作中的四大主体分别为企业老总或公司总经理、HR负责人、业务部门直线主管、员工本人。
企业老总或公司总经理是绩效管理工作过程中的推动者与支持者。
他对绩效管理工作的支持力度直接影响了绩效管理工作的实施效果。他在绩效管理过程中主要做以下工作：实施动员大会发表讲话，制造声势、审定绩效方案、主持绩效管理培训、方案研讨会;对副总一级进行绩效沟通和绩效考核等等。
HR则是绩效管理过程中的组织者和咨询专家或教练，他的工作影响着绩效管理过程。
其工作细则有：在企业内部宣传绩效管理的理论、方法和技巧;制定绩效管理制度和工具表格;组织直线经理与员工进行绩效沟通、制定绩效绩效目标与改进计划等等。
业务部门直线主管则是绩效管理过程中的执行者与反馈者。
他们才绩效管理过程中参与最直接、参与量最大的相关人员。其主要工作有：与员工进行绩效沟通，制定员工关键绩效指标、绩效辅导、记录员工绩效，考核实施、结果反馈、员工满意度调查、帮助员工制定绩效改进计划等等。
员工本人则是绩效管理工作真正的主人。
当绩效管理以员工为出发点作绩效工作时，才能谈管理，否则我们所做的绩效工作也只是绩效考核而已。员工本人所需要做的有以下几点：与经理一同制定关键绩效指标;与经理保持持续的沟通，不断努力，并超越自己的绩效目标;在经理帮助下，分析自己的绩效周期表现，并制定绩效改进计划。
当我们明确绩效管理各主体的权责关系时，或许我们在做绩效管理的基本功课时，就会在这方面侧重。第一在实施绩效管理启动大会时，将绩效分工阐述清楚。
这里强调一点，在企业实施绩效管理启动大会时，公司所有高管都会参加，HR为了避免后面因工作分工而产生不必要的分歧，需提前与老总沟通，让其在绩效启动大会上在这一点上侧重强调。第二在专业绩效管理培训时，不断灌输绩效分工思想。也就是前所说的温水煮青蛙。
四、绩效管理过程中，负激励大于正激励。
在中国的大部分企业公司中，都会存在这样一种情况，那就是小老板的思想，以绩效工资的方式来控制人力资源成本。换句话说，就是通过考核的方式来降低人力成本支出，如果是这样的话，那我的建议是这样的企业根本不适合做绩效，他们根本不懂什么是绩效管理。如果你真想在绩效这一领域有所突破与发展，那么，请你离开这家公司。
负激励大于正激励，最直接的影响就是导致各部门对绩效工作抵触情绪，进而导致员工工作激情慢慢消退，人心涣散，最终结果就是离职率升高，人才不断流失。
所以，切记，在做绩效管理的过程中，不是说不能没负激励，而是正负激励张驰有度，正激励大于负激励。但正激励也不能太高，因为正激励只是一种保健或是保障作用，换句话说，对于促进绩效管理工作，它是必要而非充分因素。
如何评价正负激励这个度呢?在这里给出一种方法，当然这种方法只是评价正负激励这个度，其它大手如有妙招，欢迎拍砖。
例如
1）绩效工资基准总额为10680元，绩效工资总额上限为13350元，超出实际绩效工资基准额的2670元，超出实际绩效基准工资的1.8%，在可控范围内；绩效工资总额下限为9612元，比整体实际绩效基准工资额少1068元，减少额度为0.7%，波动不大；绩效工资中位值为11481元。
2）激励与约束度分析：①超出额度1.8%大于扣减额度0.7%，激励度/约束度等于257%；②实行该项绩效工资体系后，绩效工资中位值11481元大于其绩效工资基准总额为10680元。由此说明，实施该项考核方案，激励作用大于约束作用，对员工工作可产生促进作用；且月度绩效工资总额上限与下限总额浮动在4000元以内，波动不大，在薪酬总额可支配范围内。
不管采用何种方法来测算正负激励度，都需要有数据来衡量。同时，数据也是最直观反应绩效事实的依据。
五、绩效工作的过程中，缺乏沟通。
前面，一直在谈绩效管理，而非绩效考核。管理是什么，管理就是沟通，有效的沟通才能实现管理的价值。谁和谁沟通？企业老总与各部门直线主管沟通，HR与企业老总、各业务部门、员工沟通，各部门直线主管与员工沟通。
没有沟通的绩效工作，会让员工与直线业务主管的隔阂加大，工作情绪低落，工作氛围不佳，员工绩效下降，导致绩效工作不尽如人意，最终老总与业务部门会将不好的原因归结于HR，认为这都是HR部门没有推行好绩效工作。
所以在绩效管理工作推行的过程中，一定要加强绩效沟通，让绩效沟通形成一种习惯，打造绩效沟通文化。
六、绩效工作在推行过程中，只注重结果，忽视过程。
绩效是“过程”与“结果”统一，由“过程”“结果”相互驱动、螺旋上升的。但在大多数企业，绩效几乎就成了结果的代名词，绩效考核变成了基于结果的考核，所以在做绩效工作的时候，就成了设计一套完美的考核表，然后填上各种目标数据，坐等月底或是季度底来给员工打分。只看重结果，硬性去定级、定性。
管理大师W·戴明曾说过：“检查不能提高质量，质量在你检查之前已经被产生了。”
其实考核的过程产生了结果，过程决定绩效，考核是对结果进行判断，是对脑力和体力劳动的过程进行评估。
结果是过去已发生的，无论如何也无从改变，因此在兑现考核结果时，要充分考虑主客观因素，把握好奖罚的“度”，加强与被考核者的沟通，考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的.可靠依据，更应成为员工发展的指导标杆。
充分运用绩效面谈这一环节，从这一环节中，与其充分沟通，肯定过去的成绩、分析其不足、帮助其制定提升与改进计划、帮助其制定绩效目标与行动计划，使考核能够真正起到调动员工生产积极性、推动企业发展的作用。
七、绩效工作只关注本模块，没有与其它模块形成驱动。
绩效管理工作，包括前期定规则、制方案、明标准、定目标，而后期则是在前期的基础上进行各项人力资源模块的完善。绩效在人力资源管理中，有时更多的是起到一个检测的作用，即发现问题与解决问题。
在一个人力资源的QQ群中，大家曾讨论过这样一种情况。员工请假过多，应该怎么处理？对此大家展开了各种讨论，有人说将考勤纳入绩效考核中来，有人说这种情况已经扣除员工日常工资，就不必要进行绩效考核了。
考勤这种情况的发生，就是我们在做绩效管理工作中所发现的问题，但不能只局限于在绩效这一模块进行解决。我们要考虑公司关于考勤制度是否完善，是否能对这个问题进行解决，是否能在年终奖发放制度中对各类假期做出明确规范，对这种情况进行解决等。在我们做绩效管理的过程中，遇到了问题，看看我们是否能在人力资源的其它方面入手来解决问题，而不仅仅局限于绩效管理这一模块。
同样在群里，有人出了这样一道题：一滴水从几万米的高空落下来，会不会对地面人员造成伤亡？这个问题抛出之后，各路大神开始利用各种科学定律，包括万有引力定律、自由落体定律、能量守恒定律等等。而笔者问了一句，你们见过下雨天，有雨把人砸死的吗？群里顿时安静了。
为什么要举出上面这个例子呢，就是用来说明，很多时候，我们在做绩效管理工作的过程中，会发现很多问题，但这些问题，都不能只用绩效这一项技能来解决，换个方式、换个思路，会找到更好的方案。人力资源六大模块，是紧密相联的，做绩效不能钻牛角尖，把绩效当成万金油，而是以全局、全模块的思想来看待问题、解决问题。
八、绩效结果只是用来算算工资与奖金。
现在做绩效的公司，其绩效结果应用，大部分也只是用来算算工资与奖金，其结果也必然流于形式。
其实绩效结果的应用在于岗位动态管理、薪酬调整、培训、岗位胜任力模型甚至是现期人力资源中很热门的组织发展管理。
只是现在国内的人力资源发展受限，很多公司对其定位不高，导致其效能也受限制。
九、公司制定绩效目标较随意，或通俗说是以拍脑的方式定目标。
到了年底，很多公司开始制定明年的总体绩效目标，有些公司制定绩效目标很随意，不以现实数据作为依据，仅仅以拍拍脑袋就出来的目标数据作为公司明年的总体绩效目标。
一个毫无任何科学依据的绩效目标在可行性上具有很大疑问，同时也不符合smart原则，有失绩效管理的公平性，对于后期绩效达成、绩效计划、行为过程的指导上都没有正确地引导，最终将导致员工对绩效指标、绩效计划、个人岗位价值、岗位胜任力等产生怀疑，造成的结果很可能是员工工作主动性降低、消极工作、个人绩效降低，甚至是人才流失。
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8.绩效管理对话的误区
9.怎样做好绩效管理
10.绩效管理的基石
如何解决绩效管理工作中可能遇到的问题2
缺少战略或重点
问题。绩效管理被采纳到你的组织中。但是，在如何使用它的问题上却缺乏战略或重点。或者，即使有战略，也没有被广泛传播，没有被员工清楚地理解。这就使你的员工感到困惑，不知道如何实现他们的目标，或者可能不知道首先要实现的目标是什么。
解决方案。你的组织应该为你的员工勾勒出绩效管理的模样。这可以拨动他们的员工体验的每一个方面。同样重要的是，要有结构化的沟通和培训，尤其是在引入新软件的时候。
明确沟通战略、目标和系统。经常重申和沟通它们。确保管理人员接受培训，了解他们在绩效管理中的作用。问问你的经理们，在这个新的绩效管理策略中，你能如何支持他们。
缺少责任感
问题。你的组织可能会采用一个绩效管理制度。你可能会实施这个系统。但是，也许你没有沟通细节，也没有询问经理们的支持。
但没有明确的所有者。领导层对采用该系统缺乏最高级别的承诺。如果领导不使用新的'绩效管理系统，经理们怎么会采用这个系统呢？
解决方案。你的整个领导团队需要以身作则。没有他们的支持，他们各自的团队很可能不会采用这个系统。清楚地传达新的绩效管理系统背后的原因。确保领导人清楚地了解他们各自的角色和责任。
缺少反馈
问题。及时反馈是绩效管理中的一个巨大挑战。经理和员工都常常害怕反馈。听到你或你的团队需要改变什么，这可能很可怕。建立信任以允许团队之间的公开反馈也很困难。
但是，如果没有反馈，你的员工就不能充分发挥他们的潜力。你知道，你需要创造一种反馈文化，让员工感到安全、受重视和被倾听。
解决方案。鼓励员工给予向上的反馈。确保员工了解反馈在绩效管理中的作用。培训管理人员如何有效地要求和接受反馈。
考虑如何通过个性化的辅导来帮助在你的组织中建立信任的文化。我们知道反馈是困难的。但这并不是不可能的。没有它，你的绩效管理系统就不会有效。
如何解决绩效管理工作中可能遇到的问题3
一、绩效管理存在的常见问题
概念不清晰
绩效管理与绩效考核是两个不同的概念。很少有人知道什么是绩效管理，以及绩效管理和绩效考核究竟有什么不一样。人们往往忽视绩效管理的大系统，将绩效考核单独地分裂出来进行。没有绩效计划，也没有进行沟通，考核完后考核表一放，也没有下文了。这样的情况下，绩效管理的结果当然不会很理想。所以，在企业中推行绩效管理，最重要也是首要的一步是对公司管理层和员工进行“**”，要使他们明白，脱离了绩效管理的其它环节，单纯拿出绩效考核来进行，是不会有太理想的结果的。
定位不明确
绩效管理的应用可以满足许多目的，每个公司的情况都不同，所以在实行管理时应该有自己的目标重点。有些企业可以将绩效管理上升到战略执行的高度，将其看成是实现企业目标的重要工具。有些企业可以先把绩效管理当成调薪工具，成为企业激励机制的重要部分。实际上，当问到许多企业的管理者，他们的企业究竟为什么实行绩效管理的时候，大多数人并不能准确回答。实行绩效管理，需要同企业所处的具体阶段和具体情况结合起来。
观念难更新
当下，绩效管理的.理论层出不穷。企业需要不断学习新的理论，探索新理论在企业中的应用。但是，很多人无法跟上这种步伐。因此，绩效管理也要与时俱进，不断更新观念。
太追求完美
人们在设计绩效制度的时候，总是力图设计得全面、完美，或者追求流行的绩效考核方法。根据80/20法则，80%的工作产出是由20%的关键工作做出来的。考核需要关注的是20%的关键工作。如果考核得太全面，突不出重点，考核项目太多，难以确定对绩效起作用的关键行为，从而无法对员工的行为改进提供指导。此外，企业力图将考核表设计得完美，同时带来了操作上的困难。过于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反馈，但是却不想一下自己的企业是否具备了实施这种绩效考核方法的文化背景。
民主化陷阱
在制定绩效目标的时候，应该是由员工和主管共同商定绩效目标。但是由于人类的自私心理，除非是那种喜欢追求成就感和挑战的人，一般人都会给自己定的绩效目标尽可能少一点，考核标准也要定的宽松一点。民主是必要的，但过分民主是不行的。员工的意见要征求，但不能一味迁就。
指标难确定
指标就是指从哪些方面来考核员工。指标设计得不好，可能无法反映出员工的真实业绩，甚至给出错误的反映。考核指标的设计，可以说是绩效管理中的一个难题。
标准难确定
绩效考核的标准如何确定，也是一个问题。如果标准太低，这样的考核不会有什么意义，因为谁都可以达到。如果标准太高，员工即使拼尽全力也无法达到，士气就会受到打击。俗话说，跳起来摘桃子是定标准的形象比喻。
目标难量化
量化是设计绩效考核指标和标准的一个基本原则。之所以量化，主要是因为它可以做到客观，排除主观性和随意性。但是，也不能太迷信量化了，希望什么都要量化。对于产量质量来说，量化是没问题的。但是对于工作态度等内容来说，量化便显得困难了。
不重视沟通
有的领导不清楚绩效管理的意义，不了解沟通是贯穿于绩效管理的核心。常见的现象是：考核分数是由主管来打，打完就交给人力资源部，下级也不清楚上级给自己打了几分。即使是员工先给自己打分，再由主管打分，主管和员工打的分不一样，主管也不会给员工解说。员工无从通过考核了解自己有哪些地方需要改进，因此做得不好的地方以后依然做得不好。
二、做好绩效管理的方法
绩效管理的目的就是让员工保持工作斗志，此时最恰当的手段是将设定目标和提供支持反馈结合起来同时开展。
设定目标
在设定目标的时候，最重要的是要可检视，即确认能回答这个问题：“我如何得知已经成功了？”必须确定所设立的目标与整体组织目标相吻合。还必须保证每一项任务甚至是每一个行动都是把员工、团队或整体组织推向同一个方向。员工需要了解自己的工作如何与组织目标相连接，自己该怎样做才能创造更高的价值。相关性很重要。“
为了保证相关性，企业要实施“倒推思维”模式。这是因为“倒推思维”将现实问题和紧迫因素融合在一起考虑。如若不然，人们很容易设定一个未来6个月后的目标，然后说：“时间还早着呢，我现在什么都不需要做。”倒推思维能帮助员工认识到，若想在/月/日实现一定目标，就必须在本周内完成X，Y，Z任务。通过倒推思维，员工能看到里程碑和行动步骤，但未必以月份为单位，也可以细化到周，甚至制定每日任务管理系统作为每日行动步骤。
提供反馈和支持
企业领导人若想保持员工的工作意愿和工作绩效，则需掌握的第二项技能是如何提供每日教练、支持和资源，从而帮助员工实现所设定的目标。而若想达成上述目标，经理们需要养成提供频繁反馈的工作习惯。必须及时提供反馈，而且当员工需要的时候，必须擅长提供清晰的指导。同时，必须擅长与员工进行以解决问题为目标的对话。这类似于“你这么做了。你没有达成我们期望的结果。我们回顾一下哪里出了问题，然后通过头脑风暴找找原因。现在情况如何？我们怎么改才能实现目标？”
此外，还有一个特别的反馈形式，即发展反馈。这是关于员工当前表现的对话。很多情况下，这种反馈的操作比较难，因为这是关于员工的发展，通常会涉及到员工行为、态度和信仰的问题。企业领导人要先获取员工的同意，然后再实施反馈。好消息是经理们可以提供几乎任何形式的反馈，只要他们不把主观判断和指责情绪放进去。关键是在实施反馈时，一定要认为员工的意愿是良好的，只要他们已经获得并可以支配足够的信息、技术和能力，每个人都希望做到最好。如若不然，就采取碰到问题研究一下的办法
很多时候，领导人会陷入困境，连最有经验的领导人也会感到难以处理。在当前经济形势下，当领导人所在的行业发展健康的时候，挑战只是去避开周围可能的厄运和困境，让自己时刻处在良好的环境中。然而，当行业大环境变得恶劣的时候，经理们的挑战就更加艰巨。对他们来说，还要处理一大堆的情感问题。
无论在哪种情况下，领导人都需要倒推着看，认清当前的情况。也不得不尽量多地尝试和借鉴过往的经验。大多数人在进行这种反思的时候，都用两个标准来评判是否是成功的老板。第一个因素是能否为员工设定有意义的目标，第二个是能否提供指导和支持来帮助员工保持工作热情和绩效表现——即使在最困难的时期。
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