营销人员绩效管理
营销人员业绩容易量化，因此考核容易;而由于业绩衡量较为量化、客观，薪酬设计也就主要按业绩定薪，提成制成为普遍采用的方式。这个逻辑看起来完美无缺，但在实践中，却面临着巨大的挑战，甚至在一些特殊情况根本就是不成立的。今天应届毕业生网为大家带来一些相关的资料来帮助大家，希望对您有帮助！
营销人员业绩也不可能完全量化
先看业绩量化问题。的确，衡量营销人员业绩的，主要是销售额，当然有些企业更加细分，这个“额”不是合同额、而是回款额，以此避免呆坏账问题。这种唯业绩导向可能导致诸多问题，比如营销人员更注重短期，消极抵制新品开拓，因为任何新品在初期投入市场都可能投入大、而产出小;还可能忽视客户满意度，而片面追求业绩。于是企业就进一步增加了新品销售、满意度等指标，在这种情况下，我们发现其实销售员的业绩衡量也并非可以做到完全量化。
从上面分析，咨询认为实际上这个电子政务厂商营销人员的业绩已经很难完全量化了。而更进一步，可以这样说，这类情况下，营销人员实际上变成了一个项目组织者，以他为龙头、调用公司各类资源(包括高层、研发、以及其它业务部门在内的资源支持)、形成合力，最终实现销售目标。营销人员不是销售的全部，销售的实现也不仅仅取决于营销人员，而是企业内各类人员的配合。甚至可以武断一点讲，任何企业的营销人员的业绩都不可能单独进行衡量的，只是程度不同而已。 营销人员的绩效管理怎么搞
咨询认为，营销人员的绩效管理也必须根据其销售业绩实现的方式不同而变化。对于那些销售周期短、产品程度高而在销售中不需要公司其它各部门的过多支持的情形，则可以相对地更加注重员工的结果性绩效;相反，应当更加注重员工过程性绩效以及员工能力。
需要进一步说明的是，对于前者，并非是说企业没有营销体系，而是强调在这种情况下由于市场充分竞争，营销人员的个人能力和努力在很大程度上左右了销售结果的达成，因此强调结果性绩效。
这样，可以发现，在一些大公司销售提成比例较低，但是仍然可以吸引大量高水平的营销人员;反之，一些小公司能够给出较高比例的提成，但仍然在吸引高水平营销人员上左支右绌。这就是因为由于公司后台支持能力的不同，营销人员在不同的`平台上有很大的差异，大公司的低提成比例、高销售额仍然要比小公司的高提成比例、低销售额更具吸引力。比如商场内的服装专卖店，品牌、产品都明白地摆在那里，而同时营销人员的推销能力也至关重要，一位老道的营销人员得体的推荐和服务能够有效地拉升业绩。所以，即使有非常好的营销体系，仍然要给营销人员一定的提成，当然像上面所讲到的，不同情况下的提成比例大大不同。
而对于后者，并非不重视员工的结果性绩效，而是在短期内重视过程性绩效，在长期也非常重视员工业绩，当然对于员工能力的提升也非常看重。比如某外资ERP企业，他们对于营销人员的经验、能力水平要求很高，一般都要求名牌大学、具有相当的专业背景，进入公司后能够享受非常具有竞争力的固定薪酬;同时企业为其制定了较高的业绩目标，但目标的达成往往是通过一两个大订单来实现，这就需要营销人员长期持续跟进。同时，在整个销售周期中，有非常严密的销售指导(比如周、月度的销售分析会议和专门的一对一指导)、支持(比如售前、技术部门的支持)，从而保证销售过程步步为营，最终实现赢单。而如果年度内能够完成销售目标，那么将有非常丰厚的奖励;而如果年度内没有达成目标，只要客户进展正常，那么也就是说明年将有一笔不错的收入，人员仍然可以保留。反过来，如果签单无望，则在持续的业绩压力和收入差距下，则人员自然选择离开。
当然至于销售过程如何管理，则需要根据企业销售过程管理体系来制定。从目前来看，一般的规律是逐步加强销售过程管理，大量企业引进了CRM系统，加强了销售过程管理是其重要目标。
简要总结
当然，上面的分析仅仅是从微观层面对营销人员绩效管理的分析。而如果从宏观战略层面而言，销售系统还必须承担起对企业销售策略执行的任务，比如针对特定产品(如新产品)、特定目标市场的拓展，以及市场占有率指标，当然还包括利润指标等等。但是这些指标并非仅仅是做简单的除法，每个员工切上一块，而是要进行有机分解，将这些指标转化为可执行的行动，然后监督员工的具体执行情况，不管改进。而非一分了之。如果指标不能转化为可执行的行动，那么就不会有目标的达成。
同时营销人员的考核还受到组织结构、薪酬激励的影响。这里不做一一分析。
有一点是肯定的，作为企业发展龙头的销售如果不能抬起来投来，那么整个企业将处于非常萎靡的状态;但是如果单纯地、过度地高估销售的价值，甚至忽视组织内其他部分的价值，那么就是走入了另一个极端。企业需要根据自身行业、市场特点，根据自身所处的企业发展阶段，不断对营销人员绩效管理进行调整，使之随着企业发展而健康发展。
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