工业企业绩效管理方法浅析

时间：2024-09-18 15:40:24 绩效管理我要投稿

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工业企业绩效管理方法浅析

　　在实践中，工业企业需要综合分析各影响因素，优化绩效管理方法，构建合理化的绩效考评指标，把绩效考核落到实处，构建全新的绩效考核体系，符合工业企业生产发展的客观要求，使其走上长远的发展道路。

　　一、工业企业绩效管理概述

　　在新时代下，绩效管理是很多企业就内部员工各方面情况，制定的一项是考核制度，为了全面而客观地考核员工绩效，作为发工资、调整内部职务的重要参考依据。在工业企业运营发展中，绩效考核并不仅仅是一项考核员工的机制，也能够客观地折射出企业各项生产经营成果具体情况，客观地评价企业生产的经营情况，更好地指导管理者的实践工作，促使企业准确把握新时期发展方向，顺利实现战略目标，走上长远的发展道路。就绩效管理而言，体现在不同方面，比如，绩效实施、绩效改进，可以客观地评价员工各方面的表现，管理者也能掌握多样化的管理技巧，养成良好的管理习惯，动态了解自身运营情况，科学决策，不断挖掘每位员工的发展潜能，更好地落实企业战略规划。绩效也有三个不同的层次，即企业绩效、部门绩效、员工绩效，各具特点。在实践工作中，企业必须正确认识绩效管理，将其作为一种重要的管理哲学，要以绩效为切入点，优化管理决策，注重管理实践，任何管理活动都要围绕绩效管理进行。也就是说，在实践工作中，企业要将正确的绩效管理理念传达给员工，让他们的内心都有“绩效”这一重要的概念，科学规划，提高企业的凝聚力、向心力，员工能够和企业同呼吸、共命运，共进退、同发展，充分发挥自身多样化才能，认真做好本职工作，确保所制定的绩效管理目标顺利完成。

　　二、工业企业绩效管理存在的问题

　　1.绩效管理目标单一化，随意性较强

　　在生存发展道路上，很多企业都没有站在客观的角度，统筹规划，制定长远的战略目标，优化绩效管理，仅仅把它作为奖励优秀员工，分配奖金等的参考依据，但这和实际奖励行为存在偏差，所制定的绩效管理目标单一化，无法满足新时期发展的客观要求，无法指导实践工作。此外，就绩效管理而言，其评估内容、权重设置等都存在极大的随意性，没有清晰的评价标准，带有浓浓的主观色彩，经常根据企业核心领导的意图、喜好进行设计。

　　2.绩效管理体系缺乏科学性

　　在评估所建立的绩效管理体系中，企业员工很少参与其中，对其并没有全面而深入的了解，也不敢发表自己的观点、看法，绩效评估系统缺乏公正公开性。在传统人力资源管理模式作用下，绩效管理受到相关因素的困扰，比如，“人情”、“关系”，员工需要利用各种政治技巧等，获取更多的薪酬，并不是依靠真正意义上的工作绩效，所构建的绩效评估体系也只是流于形式，没有发挥应有的作用。同时，在管理实践过程中，企业误以为绩效评估就是绩效管理，而管理者就是考核者等，导致利益双方处于对立状态。加上部门利益、个人利益和指标是否完成密切相关，为了获取更多的经济利润，员工总是通过各种途径，甚至损害集体利益，来完成局部指标，这已经违背了绩效管理的初衷。

　　三、工业企业绩效管理实现方法

　　针对工业企业绩效管理存在的问题，急需要采用全新的绩效管理方法，遵循相关的原则，制定合理化的绩效计划、绩效指标等，健全绩效管理体系，使其更好地发挥自身作用，更好地指导企业实践工作，确保各项经营活动顺利开展，获取疯多的经济利润。

　　1.制定合理化的绩效目标

　　就战略目标而言，是工业企业长期坚持的战略方向，需要实现的绩效目标，也就是说战略方向、绩效目标是战略目标的重要组成元素。通常情况下，绩效目标也是由多种元素组合而成，比如，常规目标、长期目标、个人发展目标。在制定绩效目标的时候，必须严格按照相关规定，要坚持从上往下逐级进行的原则。具体来说，工业企业要以社会市场为导向，结合自身发展情况，综合考虑各影响因素，制定科学化、合理化的企业战略目标，并层层划分战略目标，落实到具体的工作部门中，并将所制定的部门绩效目标落实到每位员工身上，使其明确自身职责，避免权与责混淆，认真做好本职工作。在此基础上，要以部门职责、职能目标为中心，根据不同岗位职责，岗位发展的客观要求，进一步明确自身发展的战略目标、部门目标，确保所制定的绩效目标更加全面、客观，具有较强的操作性。还要严格按照相关的流程，客观地分解绩效目标，落实到部门、个人身上，促使绩效管理更具导向性、真实性。还要根据不同层级人员特点，制定具有针对性的绩效目标，遵循SMART原则，要坚持“先建立后完善”的原则，上级主管要和下属充分沟通，促使所构建的绩效目标能够满足员工的个性化需求，能够调动他们工作的积极性、主动性。

　　2.制定合理化的绩效指标

　　从某种角度来说，绩效指标的制定难度较大，落实难度更大，必须借助相关的方法，比如，PDCA方法，健全绩效指标，使其更加规范，具有较强的可操作性，实现绩效指标的具体化，有效解决绩效指标制定过程中遇到的各种问题。(1)工作技术标准就技术标准而言，是工业生产过程中需要共同遵守的技术依据，属于技术作业规范，主要来自企业内部、相关行业。其技术标准内容体现在不同方面，比如，操作方法标准、安全标准。以车削工作技术规范为例，在日常工作中，要动态观察机床润滑情况，严格按照润滑表相关规定，开展相关的润滑工作，确保油标线高度能够满足相关要求。在生产之前，工作人员必须戴好工作帽等，认真检查手柄位置，不能在卡盘、导轨等上面进行校直、修正工作，要用扳手取下卡盘卡、零部件等。(2)工作时间标准就是岗位操作而言，必须根据相关的流程进行，制定可行的时间要求，提高操作绩效，工作时间不能太长，必定会增加运营成本，工作效率也会有所降低，如果工作时间太短，将会增加各方面的损耗，生产质量也会有所降低。在设置工作时间标准的时候，需要遵循相关的原则，采用标杆法、目标优化法。以标杆法为例，需要把组织内、外最佳实践案例同类工作时间作为对应的标杆，将其作为设置时间的重要标准。以目标优化法为例，需要通过多样化的途径，采取适宜的方法，优化整合岗位工作时间，根据自身运营发展客观要求，优化所制定的各类目标，选出可以满足不同组织需求的时间标准。以此，控制好工作时间，减少运营成本，提高员工的工作效率与质量，创造更多的价值。

　　3.健全沟通机制，确保绩效管理顺利推行

　　在运营管理过程中，想要绩效沟通顺利落实，必须上升到企业管理层次，使其更加规范、合理。具体来说，要根据相关规定，从不同角度入手，比如，沟通方式、沟通目的，构建合理化的规范制度，优化完善绩效沟通工作，优化调整绩效考评内容，把构建的绩效沟通制度落实到具体工作岗位中，避免流于形式。还要围绕企业文化，坚持“平等、互动”原则，构建全新的绩效反馈制度，构建多种反馈渠道，促使员工可以随时和上级管理者交流、沟通，探讨自己在工作遇到的各种问题，绩效改进计划等，及时得到必要的辅导、帮助，有效解决工作中遇到的实际问题，提高工作绩效。

　　4.塑造全新的绩效管理文化，树立“以人为本”管理理念

　　工业企业要根据自身运营情况，结合绩效管理系统，构建一种高绩效的企业文化氛围，一种以绩效为基点的企业文化，为员工创造良好的工作氛围，调动他们工作的积极性、主动性。在此基础上，构建全新的共享价值观念、管理机制，奖惩要分明，要多鼓励员工注重自身技能的提高，注重深造学习，优化工作形式，多鼓励员工承担责任，要多了解客户的个性化需求，创造更多的经济利润，不断提高自身的认知度。在知识经济时代下，工业企业之间的竞争已经发生了质的变化，已经演变成人的竞争。在生存发展道路上，工业企业必须正视自身运营情况，意识到人才的重要性，把它作为一种可以创造更多价值的资源，需要多角度、多层次开发人才，科学化管理人才，深入挖掘不同工作岗位员工潜能，学会尊重人才，尊重知识，为员工创造一种宽松的工作环境，采用物质与精神奖励相结合的方法，吸引大量优秀人才，并留住人才，避免人才大量流失，造成严重的经济损失，充分利用人才优势，使其转化为一种竞争优势。

　　5.健全绩效管理体系

　　工业企业要以社会市场为导向，根据自身发展的具体情况，围绕已有的组织架构、业务流程，构建高效的绩效管理体系，可以聘请一些管理专家，进行科学化的指导，加强内部管理人员的培训，提高他们的综合素质，更好地投身到工作中。还要制定可行的工作流程等，构建科学化、合理化的绩效考核机制。也就是说，在制定绩效考核体系的时候，工业企业要围绕战略目标，根据目标任务、管理机制等，明确企业所构建的战略目标，充分显现关键性的部门业务。而在制定绩效考核指标的时候，必须优化传统单一的绩效考核方法，采用定性与定量相结合的方法，坚持因地制宜的原则，进行合理化的取舍，确保所制定的考核指标更加规范化、合理化，能够有效指导实践工作，要根据运营动态变化，适当调整绩效考核标准以及相关的管理制度，有效控制存在的偏差。这样工业企业管理者也能动态了解各部门发展情况，制定科学化的决策，指导实践。

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