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企业绩效管理的盲区
绝大多数企业已经或正在建立绩效考核制度，很多企业也利用绩效考核的结果来进行人力资源管理。但应该说能够真正的发挥绩效管理作用，能够使之行之有效的却是“凤毛麟角”，原因是在绩效管理中存在盲区。
一、绩效计划的盲区
1.作表面文章多，工作分析少。很多企业在制定绩效考评的过程中，认为绩效计划这一准备步骤不是重要的，所以对工作分析就采用了“人浮于事”的敷衍了事，对员工的书面调查、面谈沟通和调研统统跳过，很多资料采用了“网上剽”、“想当然”、“舶来品”，做出来的工作分析表面上看来有理有据，似乎合乎本企业的实际状况，很符合现实。
2.一叶障目，不见森林。相当多的企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业其他方面的联系，为绩效管理而绩效管理。此类企业往往一叶障目，不见森林，没有利用绩效管理系统向企业所有员工发出完整的、正确的信息传递给员工。
二、绩效辅导的盲区
1.重短期绩效，忽视长期绩效。只重视短期的绩效，会使员工产生失落感，员工会产生自己不被企业尊重、不被信任的心理，在日常工作中无法安心的工作。这样容易使员工产生辞职或消极怠工的心态。
2.重考核轻管理。绩效管理是一个动态过程，它通过绩效计划设定目标，并明确达成目标时的激励，通过目标管理界定员工的行为，并给予有效的激励。在执行的过程中目标是否能达成还取决于许多因素，员工自身的努力和投入、员工的知识和能力、工作环境、组织中的障碍、资源的缺乏等都将制约绩效目标的达成。从企业的角度，应该持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效通过反馈、指导、培训，清楚组织内影响绩效的障碍，提供支持等各种方式，帮助员工实现既定目标。
3.重个人管理，忽视整体管理。管理现实中，管理者往往多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。而企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点。要将员工的个人目标与企业的目标协调一致，使员工的绩效与团队部门以及企业整体的绩效有机地联系起来，并得到有效的管理。
三、绩效评估的盲区
1.定位模糊，缺乏目标性。绩效评估在绩效管理中是通过绩效评估解决问题，明确管理目标。在实际的工作中，一些企业忽视了绩效评估的实质，在定位上摇摆不定，这样的绩效评估在员工中会丧失权威性。绩效评估成了为评估而评估，流于形式。员工在工作中会只注重如何避免“罚”，如何获得“奖”，最终导致员工的惰性，导致多做出错，少做无过的恶性循环。绩效评估慢慢会受到中层管理人员和基层员工的抵触。
2.绩效考核简单化。对一些企业来说.绩效考核等同于打分和发奖金。把考核结果同薪酬直接联系没有错，而且在我国的企业中还应该加强普及，但是绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才;发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划;不仅通过奖金方式进行激励，还要通过其他方式，.如公开表扬、晋升对绩优员工进行激励。
3.追求考核指标量化。绩效衡量的指标最好量化避免评估者主观的偏差这时无可非议的，但在实践中企业管理者容易走向极端。一味追求所有指标可量化反映了企业高级管理人员(尤其是民营企业的所有者)对中层管理人员执行绩效考核能力的不信任心态。一味追求衡量指标量化暴露了企业管理人员不愿直面员工，尤其是绩差员工，不愿提供负面反馈意见的思想。所以他们希望所有衡量指标都能量化，最好通过系统软件即可生成考核结果。实际上并非一切绩效衡量指标都需量化。管理既是科学又是艺术，一切皆要可衡量的想法是一种不切实际的理想化想法。
四、绩效反馈的盲区
表现为忽略绩效反馈。绩效反馈在绩效管理的闭环流程上是终点，也是起点，很多企业对绩效反馈这一环节不够重视甚至是关起门来的书面反馈，这种反馈恰恰是绩效反馈的最大盲区或错误。绩效反馈需要在绩效评估后对员工进行反馈，分析心得，为更好的开展工作提供前提条件。绩效反馈中尽量避免采用书面反馈或会议反馈，这两种反馈的弊病是缺乏针对性，不具有实效性，员工接受反馈的意愿不高，甚至产生漠不关心的情况。
员工个人绩效好坏决定了企业整体的绩效水平，并非员工绩效出现问题时才需要绩效反馈，员工有清楚的绩效目标并经常收到反馈时才能做得最好，只有持续地提高和改进员工的个人绩效才能实现企业整体目标的达成，员工在工作过程中是否按照既定的工作目标和标准执行日常工作有，无偏离预定轨道?管理人员有作为责任对此进行跟踪，及时、具体、频繁的反馈能帮助员工保持良好的绩效水准并改进绩效以达到企业的要求。
五、对外部管理咨询机构过度信赖的盲区
管理咨询公司或人力资源公司的专业性，相对于本企业人力资源部门的管理者和员工来说，他们具有知识和经验的优越性。但也应该看到，一些人力资源公司和管理咨询公司制定的绩效管理制度有“理论性”和“通用性”的痕迹，这容易引起在企业今后的实施过程中出现“水土不服”的后遗症。因此，在企业聘请管理咨询公司或人力资源公司进行绩效管理制度制定过程中，企业一定要有具有专业知识的参与者，全程参与制定过程，一旦在制定后出现同本企业实际不符的制度或标准，可随时进行调整，避免出现最后弃之不用的结局。
管理的实施是不可逆转的浪潮，在这股浪潮中如何驾驭好自己企业的绩效管理，需要管理者走出盲区，在明确的目标下实现最优的绩效管理，为企业的发展保驾护航。
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