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胜任力模型如何产生企业核心竞争力
派克基于胜任力模型视角，构建了与组织战略紧密联系的绩效管理体系，从长远的角度，提升员工的能力与素质。下面是yjbys小编为大家带来的胜任力模型如何产生企业核心竞争力的知识，欢迎阅读。
模型在绩效管理流程中的运用
派克基于胜任力模型视角，构建了与组织战略紧密联系的绩效管理体系，从长远的角度，提升员工的能力与素质。
在制定的考核标准中，能力测评结果作为关键因素影响着员工最终的绩效。因此，无论是业务管理者还是员工本人，都十分关注能力标准，会主动去了解每个能力项以及相关的行为标准。
为了使业务经理能够了解胜任力模型并通过模型客观准确地对员工的能力进行评估，派克开发了一系列培训课程，并通过建立跨业务单元的机制以及相关测评机制保证结果的客观性与准确性。将准确的测评结果作为员工发展计划的可靠依据，促使能力模型“落地”。
测评标准
在绩效管理流程(类似PDCA 的管理循环)中，派克希望能够实现绩效过程与绩效结果的全面管理。因此，员工的总体绩效由“硬” 业绩指标(Performance Result = KPI)和“软”指标(Business Skills = Competency)两部分组成。无论评估员工的KPI 还是评估能力， 都分为五个层级，为明显杰出、超标、达标、进步中、不合格。而当员工“硬”业绩指标的评估情况与“软”指标的评估结果不一致时， 基于能力素质的考评结果更被HR 和直线经理所关注，因为派克需要了解该员工的业绩指标是由他个人能力产生的结果，还是其他外在环境因素所致。因此，综合评估员工绩效结果时，派克采用 The 1 Up or 1 Down Approach 的机制，并通过流程进行管控。
保证各业务单元“口径”一致
派克是decentralized 的组织结构，包含七大产品组。由于各产品组之间相对独立，难以保证各业务单元的直线经理对模型有一致的认识。容易出现各业务单元对于人才胜任力的判定存在差异，缺乏统一“口径”的现象。
为了保证业务的直线经理能够正确认识与使用胜任力模型，人力资源相关专业人士会设置培训课程，来帮助业务经理对每一条行为描述进行解读，并通过举例子、模拟练习等形式让业务经理能够在绩效管理时正确使用胜任力模型这一工具。
除此之外，派克一直在思考如何使用统一的“口径”评估员工的能力，以此加强各业务单元的人才流动。在实践过程中，派克建立了一系列跨业务单元的人才管理与部署机制，实现横向打通。例如，充分利用人才盘点的场合，将员工的胜任力评估结果透明化呈现。并在人才盘点会上，设计相关流程，引导各业务单元的领导反复地交流与沟通，实现各业务单元统一“口径”的目标。
保障测评结果准确性与公平性
在绩效管理的流程与体系中，评估胜任力，能够让业务管理者全面了解员工能力现状以及当前业务人才构成现状，但基于能力的评估往往容易出现偏差，主要体现在以下两方面：
由于业务直线经理对胜任力要求解读不准确，导致评估结果出现误差。
由于直线经理主观臆断，导致评估结果出现误差。
为了解决以上两个问题，派克对业务经理开展了基于胜任力模型的讲解与培训，帮助业务经理正确解读每项能力行为层面的表现及相应的评判标准，同时采用情景模拟等方式指导业务经理向员工反馈测评结果。另外，派克鼓励业务经理在日常工作中关注员工的行为并及时记录员工的优秀行为和不佳的行为。
除了通过大量的培训，帮助业务经理理解各项能力的具体要求来保障评估结果准确性外，派克还通过管理机制提高测评结果的公平性。当员工自评的结果与直线经理对其展开的测评结果处在不同层级时，如果员工对结果提出质疑，直线经理需要列举员工在工作中的具体的行为，将实际行为与胜任标准作比较，帮助员工全面认识自身的能力现状。另外，派克的管理流程要求直线经理的上级主管(二阶主管) 对该员工进一步进行测评，而最终结果由员工、直线经理、二阶主管三者商议后确定。
持续开展能力测评与发展
对员工进行胜任力评估后，帮助员工解读能力现状并制定相应的发展计划是提高员工未来绩效的关键。每个季度，派克都会要求每位直线经理与员工进行一次绩效对话，制定绩效目标的同时制定详细的能力发展计划，并将具体信息输入信息系统。派克将这一步作为管理流程中的关键步骤展开，确保业务经理重视对员工的能力评估与发展。
制定绩效目标和能力发展计划
直线经理与员工根据岗位的胜任力标准和员工的能力现状(测评结果)进行讨论后，制定出下一季度的绩效目标和详细的发展计划。
输入绩效管理系统
派克要求员工通过登入系统中绩效管理模块，填写每个季度的绩效目标和发展计划。通过系统进行信息化、流程化管理。业务经理能够随时查看员工一段时间内的绩效改变以及能力的发展情况，制定有效的发展计划。
及时反馈与认可
直线经理的责任是及时给予员工必要的反馈与表扬，目的是巩固正向行为与纠正负面行为，使得员工能够在既定的发展轨道中进步与加强。
观察并记录员工的行为
在为员工制定好绩效目标与发展计划后，业务经理需要在日常工作过程中，为员工提供发展胜任力的工作机会，同时时时关注员工的行为表现，记录好的行为与需要改变的行为，并在绩效沟通时为员工指出，帮助员工实现绩效目标并提升胜任力。
胜任力模型通过绩效管理流程深入人心
员工：在员工入职时，HR 都会对每位员工进行培训，帮助其认识胜任力模型并正确解读具体的行为描述。另外，对于员工而言，每个季度与业务经理制定绩效目标与发展计划的过程，也是帮助员工强化的过程。由于能力的评估结果会影响个人绩效考核，因此，员工会积极主动地去了解岗位胜任力要求，注重自身能力发展。
业务直线经理：通过将胜任力标准贯穿于绩效管理体系中，促使业务经理定期评估员工的胜任能力，并为其制定能力发展计划。这要求直线经理尽可能做到准确、客观地评估员工的能力。在不断应用与强化的过程中，胜任力模型已与多数业务经理的日常管理方式相融合。
整个绩效管理流程中，人力资源实践人士主要充当观察者与推动者的角色，通过绩效管理系统，了解并跟踪直线经理是否每个季度对员工进行测评，是否定期帮助员工制定绩效目标，是否向员工进行评估反馈……通过将不同直线经理的具体操作情况与进度进行信息整理与反馈，推动流程进行。
启示与建议
选择“对”的工具
建模是一个非常严谨的过程，建立一个能够被反复考证的胜任力模型是其能够被运用的关键。如果模型本身存在问题，例如该模型并不能体现杰出领导者的胜任力、具体的描述不是行为而是一些看法、行为描述之间存在重复或矛盾等都会导致模型难以“落地”。因此， 如果需求紧急，可以根据经典的胜任力模型，以工作组的形式选出适合组织发展的能力项。若企业需要一套非常贴合内部语言，每一个指标的描述都要来自业务的能力模型时，就需要引入有工业心理学背景的专业人士，来提炼行为描述。
模型不应复杂难懂
复杂的模型看起来完美，但后期推行往往十分艰难。顺口、易懂、好记、实用的能力模型，往往容易获得企业高层、业务管理者和员工的认可。
因人而异、因地制宜
HRBP 需要搭建桥梁，根据各组织管理现状以及业务领导对胜任力模型的理解程度，采用正确的推广方式。首先应该让业务领导层认识到业务目标可以通过发展员工的能力去实现，从而获得业务管理层的支持，再通过体系、流程、制度让直线经理和员工重视能力的发展。
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