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管理者的五种基本活动
每个管理者所要做的工作不仅仅是管理性质的工作，还要承担很多业务层面的工作。比如客服主管需要分析客户数据和解决重要客户的问题，研发经理仍需要承担重要的开发任务等等，下面是小编精心整理的管理者的五种基本活动，希望对大家有所帮助。
管理者的五种基本活动
管理者的工作包括五种基本活动，它们综合在一起，把各种资源整合成一个有生命力的、不断成长的有机体。
大部分管理者把大部分时间花在一些不是“管理”的事务上。例如，销售经理做统计分析或者拜访某个重要客户;生产经理设计工厂的新布局或者测试新材料，公司总经理斟酌银行贷款细节或者参与大合同谈判，或者花上好几个小时主持资深员工的答谢宴会。所有这些活动都属于某一个职能，都是必要的，而且都必须做好，但是又都不同于管理者平常要做的工作，无论这些管理者属于哪个职能，从事什么活动，位于哪个级别，或者担任什么职位。我们可以对管理者的工作进行“科学管理”式的系统分析，把他们因为是管理者才做的事情分离出来，并且把工作划分成种种活动。而且，任何人都可以通过提高这些活动的成效来提高自己的绩效。
管理者的工作包括五种基本活动，它们综合在一起，把各种资源整合成一个有生命力的、不断成长的有机体。
首先，管理者需要设定目标。他们决定目标应该是什么，决定每一个目标应该设多高，决定为了实现这些目标要做哪些事情。他们还要同相关人员进行沟通，以便实现这些目标。
其次，管理者需要进行组织。他们对必需的活动、决策和关系进行分析，对工作进行分类，把工作划分成便于管理的活动。然后，他们把这些活动进一步划分成便于管理的职位，并把这些部门和职位组合成一个组织结构。他们还要选出合适的人员来管理这些部门和职位。
再次，管理者需要开展激励和沟通。他们必须把众多担任不同职务的人组建成一个团队。他通过自己与同事的关系，通过与报酬、职务安排和晋升等“人员决策”，通过与下级、上级和同级之间持续的双向沟通，来做到这一点。这就是管理者担负的整合职能。
管理者工作的第四个基本要素是衡量。管理者必须确立目标值和尺度——很少有什么因素的重要性比得上组织的绩效以及每个组织成员的绩效。他们必须确保每一个人都有合适的衡量标准，而且这些标准既要关注整个组织的绩效，又要关注个人的工作。管理者还要对此进行分析、评估和解释。此外，就像在其他方面一样，他们必须把衡量标准的含义以及衡量结果向下级、上级和同级通报。
最后，管理者还必须开发人员，包括自己在内。在知识时代这是一个尤其重要的任务，因此在本书中占据了整整一部分的内容。
这些活动类型还可以进一步划分为多个亚类，而且每一个亚类都可以写成一部专著。另外，每一个类型的活动都要求管理者具备不同的素质和条件。
比方说，设定目标就是一个如何取得平衡的问题：组织经营成果与践行个人笃信的原理之间的平衡;当前需要与未来需要之间的平衡;理想结果与可用手段之间的平衡。设定目标显然需要分析和综合能力。
进行组织显然也要求管理者具备分析能力，因为它要求以最经济的方式使用稀缺资源。但是，由于组织的对象是人，因此这一活动必须遵守公平原则，并且需要管理者正直无邪。同样，人员开发也需要分析能力和正直无邪，而且还少不了察人识人的本领。
激励和沟通所需要的，主要是社交技能。
它们需要的不是分析，而是整合与综合。它们要遵守的主要原则是公平性，经济性倒在其次。真正的品格则比分析能力重要得多。
衡量最需要的是分析能力。但是，衡量必须成为自我控制的手段，而不是被滥用——用来从外部和自上而下地控制别人，即统治别人。人们经常违背这个原则，所以衡量成为当今管理工作中最薄弱的一环。例如，衡量有时成为内部秘密警察的武器，用于向老板提供关于管理者的审计和批评性评估结果，而这些结果甚至都不会抄送管理者本人。只要衡量被误用为控制手段，它作为管理者绩效当中最薄弱环节的状况就不会改变。
把管理者的活动分为设定目标、进行组织、开展激励和沟通、衡量以及开发人员，这是一种正式的分类方法。只有管理者在实际工作中才能让它们变成具体的、有意义的活动。但由于它们是正式的活动，因此适用于所有的管理者以及他们所有的管理工作。因此，所有的管理者都可以用这些活动来评估自己的技能和绩效，以及系统地提高自身和自己的绩效。
会在一个狭小的空间里打结，不等于可以做一个外科医生。同样，会设立目标不等于可以做管理者。不过，一个人如果没有设立目标的能力，那么他就不能做一名合格的管理者。这也跟不会在狭小的空间里打结就做不好手术一个道理。正如外科医生可以通过练好打结技术成为一个更好的外科医生，管理者也可能通过提高在各类活动方面的技能和绩效而成为一个更好的管理者。
中层管理者的基本素质
一、灵活贯通的关照
中层管理者的首要素质不是所谓的学习、创新、执行力等，而是对上层领导、下层员工和同级别其他职能管理者灵活贯通的关照。这项素质要求中层管理人员对所有的同事都给予充分的关心和照顾，能根据不同人的具体情况进行赞扬和鼓励，包括对各个层次人员的事业发展、生活琐事、学习计划都给予关注，站在他人的立场关心他人的长远发展上，替他们筹划谋略。这样作的效果是更多的同事会在工作中保有一颗“感恩的心”。在感恩之心的包围中，每位同事都会站在你的立场中，协助你完成计划，主动地努力工作，积极地解决困难，形成一个良好的工作环境和高效率的工作团队。
二、坚定不移的执着
执着是成功者的通行证。对中层管理者来讲，坚定不移的执着尤为重要。相信很多管理者的成功秘诀就在于关键的时刻还有自己一如既往的执着。执着就是要对组织的长远目标清晰认识，对领导的战略规划坚决支持，对部门的各项事务合理安排，对下属的具体工作不厌其烦地指导，更为重要的是对自己和所在部门设定的目标要自始至终地坚持，面对诸如市场状况的变化、组织结构的调整、人力资源的整合等等现象，大胆地声明自己在事业中的执着态度，决不放弃个人和组织既定的目标，这是一种原则而不能草率的屏弃。
三、必不可少的宽容
睚眦必报者不能管理。所以，作为中层的管理人员还要有必不可少的宽容之心。这里强调的必要的宽容是对同事和下属的疏忽大意、不重细节、方法迟钝甚至妄言是非的宽容，但又不能无限制地宽容，尤其是不能对那些消极应对、满腹牢骚的工作态度予以宽容。方法不先进可以磨砺，态度不端正却不能容忍。在必要的宽容中，以极大的耐心帮助周围的这些方法落后人，以坚定的勇气批驳那些态度倾斜的人。不但如此，中层管理者还要宽容那些团队中性格张扬、才华卓越的人的某些做法，甚至是某些过激的言论，无论是不拘小节言语的唐突，还是能力非凡气质昂扬，其实需要的恰恰是别人的宽容，给他们必要的宽容则收获到惊诧的成就。
四、融洽欢畅的沟通
中层管理者的日常工作之一就是沟通，应该如此讲，能否在一种融洽欢畅的氛围中和上下层进行沟通反映出管理者的基本能力。工作计划的传递、执行困难的反馈、日常经营的现状都必须在沟通中反映出来，更要在沟通中不断地加以解决。融洽欢畅就意味着思路开阔、代表着不急不躁，管理者要运用各种方法进行协调，创造沟通中的融洽和欢畅，这才是最好的工作氛围，有了这样的工作氛围，如何不能创造出好的成绩呢，也许是一种一想不到成绩。
五、决不彰显的奉献
面对各种升迁、学习和表彰的机遇，中层管理者要能够表现出决不彰显的奉献精神。其实奉献是一种精神，但决不彰显的奉献就是一项难能可贵的素质。从组织整体的发展来讲，这种奉献素质有利于协调整体的利益，增强组织成员的工作动力和创新意识。但是，我们中层管理人员必须重视的是――不彰显，否则容易被别人误认为故作姿态、炫耀而已，非但达不到奉献的目的，甚至有可能弄巧成拙。
六、勇敢沉着的果断
中层管理者的第六项必备素质是处事果断，风格鲜明，决不拖泥带水。日常工作中的果断体现在对制度的熟悉和坚持，对责任的分析和承担，对不合理现象的明确和批评，尤其是在关键时刻，作为直接面对员工、外界甚至危机的直接责任人和处理者，必然要求中层管理者具备勇敢、沉着、果断的作风，给内部因素和外界环境一个赏罚分明、有章有度、责任明确的形象。无规矩不成方圆，只有有章可寻的企业，才是最优秀的企业。也惟有这样的企业才具备了长足发展的潜力。真正能在变幻莫测的商海中搏击，成为商海中的弄潮者。
人力资源管理者的9大基本素质
1、时间管理的高效性
人力资源管理人员应该高效地管理时间：他们应该制定时间计划，合理安排工作时间。
招聘、雇员关系、智力管理、职业生涯规划、培训，以及考核等，这些工作都需要花费大量的时间。但如果有一份严谨周密的时间计划，所有的目标、梦想、活动和责任都会变得很明晰，而且是可以实现的。而所谓的不确定性、含糊不清、无尽的责任、混乱等这些事情，对于任何专业的人力资源管理者就不会再发生了。
2、思维清晰
在大多数情况下，我们都面临两种选择：我们想做或者是不想做；我们同意或者不同意；某项事物是可接受的或者是不可接受的；你想或者是你不想。许多事实证明，不少人力资源管理者是迷惑的。他们不清楚自己想让公司获得怎样的发展，不清楚自己如何前进。他们不清楚自己在企业中扮演怎样的角色，他们对于角色没有清晰感。他们没有明确的期望——不管是来自他们自身的，还是来自团队的，或是来自他们的内部客户（雇员）的。由于这种迷惑的存在，他们未能做出决策，因而他们未能立足。
3、关于商业和行业知识
人力资源管理人员并不关心自己所任职企业的商业状况和行业市场行情，这已经成为了一个众所周知的事实，而且已经被众多的调查所证实。根据一家著名管理咨询公司的调查，美国67%、印度83%的人力资源管理专业人士不了解自己企业商业运作的本质与核心内容。他们不知道企业收入从哪里来，不知道自己企业的商业运作模式。我认为，就如当你旅行之前对自己所要去的城市和国家进行了解是非常必要的一样，对于你所工作的企业的商业状况、运作模式进行了解也是同样重要的。
4、对比条件和环境，而非对比个体
我们通常都会有意或无意地倾向于对比两个不同的个体（人），而没能对他们所处的环境和条件状况进行合理的比较。我们通常倾向于分析某个个体（人）本身，而非对他们的行为进行分析，而且认为这是正确的。然而，科学和管理理论与实践的基本原则恰恰表明，没有任何两个个体是完全一样的。因此，我们要把注意力从对比个体上，转移到对比条件和环境上，这样得出的结论才能客观。
5、对于部门、团队和企业的远见与目标
你想为你的企业做什么？你打算实施一份有竞争力的薪酬计划吗？你想带领你的企业成为拥有“全国最佳雇主”称号的企业吗？你打算为企业招聘到市场上最合适的人才吗？你认为自己应该控制企业中不断增加的磨损率吗？你是否曾考虑过“企业发展”和“人才管理”的问题？通常情况下，我们对这些问题都感到迷惑，人力资源专业人员以及人力资源领导者往往没有那样的远见。他们想运用人力资源管理方式完成某些事情，但却不知道他们能做什么或者该做些什么。他们应该从人力资源管理的视角拥有对企业的远见，以及对于部门和团队的目标。除非你拥有确定的目标，否则，你将很难走上正确的道路。
6、对数学、数字、计算、分析和测算感兴趣
能用数字分析来支持这些想法、策略和政策。我有一份很的“留人计划”而且想在企业中实行。我需要说明，这一计划的实行将需要企业花费多少成本？将会有百分之多少的员工会因此而留在企业，企业究竟会减少多少人才流失？哪个企业曾实施过这一计划，并因此而产生了什么样的效果？如果我们真的可以用数字、分析和计算的方式来说明这些问题，那么我相信，我们的计划将很快被讨论通过，而后迅速执行。
因此，人力资源管理人员需要让自己成为很会分析的、数字导向的、计算能力很强的人。他们不应该是主观的或是理论导向的。
7、乐于与人分享、共同发展、指导别人
我们都已经听说过，并且也在许多大学的校园里看到过这样的标语：“知识就是财富，你越是与人分享，就会获得越多的知识”。在企业中，作为人力资源管理人员，我们被赋予了特权而且处于非常独特的位置：我们可以帮助大家发展，我们可以发展员工职业生涯，我们能够提升他们的生活质量，我们可以帮助他们转变他们的思维方式和行为习惯，我们能够“修饰”他们，让他们的生命更加绚丽。
8、自律
这又是一个人人都应该具备的基本素质，不论你从事哪个行业都应该具备这一基本特质，然而，这一素质对人力资源管理专业人员而言，具有更高的价值，似乎是必须具备的。他们需要为其他人订立标准，别人遵照执行。同时，他们也需要衡量自己的言行，如果他们开始随波逐流，许多事情将会因为失去原貌而变得不可收拾。我常听许多人这么说：“别人都这么做，所以我也这么做。”这对于人力资源管理者是万万不可的。生活中的纪律是我们每个人都应该牢记心中，并遵照执行的。自律是人力资源管理者必须具备的素质。因此，我们需要设立标准，不能随波逐流。
9、值得信赖
这又是一个非常重要的素质，所有的人力资源管理者都必须具备。比如，应聘者在面试的时候会与人力资源管理者分享非常重要的信息；雇员通常也会与人力资源管理者分享许多信息，如个性特征、专业知识、观点、建议、未来发展设想，以及自己的梦想等。想象一下，如果这位得知信息的人力资源管理者将这些信息告诉别人，再与其他人分享这些信息，那些雇员还会再回来与其继续分享信息吗？绝对不会了。人力资源管理者需要赢得信任，然后继续保持“被别人信任”，这对于主管“员工关系”的人力资源管理者尤其重要。不管是与雇员建立何种关系，都是建立在信任和诚实的基础上的。如果你曾经破坏了这种信任，你将很难再赢得大家的信任。
基层护理管理者应具备的基本素质
1、基层管理者要有较好的心理素质
普通人的工作任务是完成某一项具体工作，一般来说内容比较单一，标准也比较明确。而管理者是负责某项工作，这项工作可能包含几项或多项具体内容，涉及自己以及几个、十几个甚至几十个岗位和人。负责这项工作意味着管理者既要照管并约束具体工作人员的工作态度，工作速度，工作效果等即控制工作过程，又要承担工作是否顺利进行的结果。
在这个过程中，基层管理者既要完成自己承担的具体作业任务，又要对基层人进行管束、协调和绩效考核等等，因此，基层管理者虽然直接承担的责任并不大，但还是要承担比普通人要大得多的压力。所以作为一名基层管理者，一定要有一定的心理素质。
2、基层管理者要有负责的自觉意识
基层管理者对同一份工作价值取向的不同，必然会带来不同的工作方式和工作态度。做普通人只需为自己负责，而基层管理者的选择倾向是比普通人更注重自觉意识，表现出来就是处处为组织负责的责任心。单纯追求报酬和期望合理回报并同时为组织负责任是职业活动中两个不同境界的表现，前者是普通人获取生存的权利，后者则是组织赖以发展的栋梁。虽然组织并不需要基层管理者站在组织发展战略的高度思考问题，但他必须能在处理具体问题时自觉想到组织的需要和利益，这样才能保证组织的利益在最小单位上不流失或少流失。
3、基层管理者要有科学的管理艺术
管理艺术包括用人的艺术、沟通的艺术、表扬和批评的艺术，用人要知人，要知人善用，即量才使用，用其所长，避其所短，布置工作要指明意图，指出要点和方法，限定工作进度，并进行检查和监督，要“言必行、行必果”切忌只布置、不检查，或者有检查不考核，更不能干好干坏一个样，要善于沟通，只有沟通才能了解到确切的信息。沟通是“知人”的重要手段，是“善用”的前提，同时也是体现管理者的亲和力、感召力、凝聚力的重要途径和手段，沟通是发现问题手段之一，是解决问题的重要基础。
一句话，不善于沟通就不可能做好管理工作；要善于表扬和批评，表扬和批评是管理的重要手段，善于表扬能够激发下属的积极性和创造性，最大限度地发挥其潜能；表扬不可以夸大其词，要使下属感觉到你的诚意，从心灵深处受到激励，不可以随便表扬，搞精神贿赂，精神贿赂充其量起一时作用，但是后果不堪设想，万万不可以在组织内部效仿，否则良好的组织文化氛围很难建立起来；善于批评也很重要，批评时一定要站在帮助对方改正错误的立场上进行，使被批评者心悦诚服，要指出下属的错误的根本和关键之处，“善于批评”往往会起到比表扬还好的效果。总之沟通、表扬和批评，是人性化管理不可缺少的手段。
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