各国企业管理者的差异

时间：2024-11-11 22:00:22 领导力培训我要投稿

各国企业管理者的差异

　　我们何以判断企业组织中哪些领导者能够脱颖而出?不同区域的管理者需要弥补哪些不足?

　　CCL通过大数据研究方式揭示了这些问题的答案，其中一个重要资源来自CCL的旗舰360度测评工具——Benchmarks® for Managers。

　　Benchmarks基准数据显示了领导者们在其组织获得成功所需的核心胜任力，以及他们在这些关键能力上的有效程度。通过Benchmarks数据库的分析，我们发现了不同地区领导力成熟度的现状和差别，我们相信这些研究能够帮助全球不同地区的组织和企业释放其领导人的潜力。

　　除了揭示全球各区域领导者所需要的核心能力，该系列报告也揭示了不同区域的企业领导者在未来最需要解决的领导力差距问题，并在区域异同中展望全球领导力发展的未来趋势。

　　我们将这些信息归入几个不同级别的区域：非洲、亚太地区、澳大利亚、加拿大、中国、欧洲、印度、拉美、俄罗斯、新加坡、美国。我们将陆续发布这些区域研究报告的具体参数(参阅本文末《领导力成熟度报告：中国》)。

　　让我们来看看几个地区的简要概况：

　　地区：加拿大

　　加拿大领导者在多项重要胜任力上都达到了“至少熟练”(建立合作关系、战略眼光、积极主动、参与式管理)，但在“领导下属”和“变革管理”方面显得疲弱。

　　“领导下属”是一项重要的基础胜任力，其内容是吸引、激励和发展员工。相对于“参与式管理”，“领导下属”是一个更广义的能力，更着重于招聘人才，为员工提供挑战性发展机遇，以及在关键任务中奖励和激励员工等，加拿大的企业领导者应考虑在几项上集中更多的时间和精力。

　　地区：中国

　　“领导下属”和“变革管理”在中国被视为重要的竞争力，但仅有44%的中国企业领导者在“领导下属”一项上被评为“至少熟练”，在“变革管理”一项上，这个比例为52%。

　　中国的企业领导者应考虑付出更多的时间和精力去了解下属的需求，致力于吸引、激励和发展员工。

　　“变革管理”是指利用有效的战略来推动组织变革，克服变革阻力。基于50%-70%的变革举措会归于失败的现实，中国的企业领导者必须同时处理业务和结构上的问题，以及企业变革中“人的问题”。

　　地区：印度

　　印度的企业领导者们在“战略眼光”和“积极主动”两项上十分优秀，但在与他人合作(包括建立协作、领导下属、参与式管理)方面显得不那么精通。虽然组织都十分看重领导者的积极主动性，但更看重领导者与他人合作的能力，只有基于实现协同和合作的基础，才能实现组织目标。

　　地区：新加坡

　　在新加坡，“领导下属”被认为是企业管理者应该具备的第四项最重要的胜任力，但在这一项上被评为“至少熟练”的领导者人数比例不到50%。

　　地区：美国

　　建立合作关系、战略眼光、积极主动在美国被认为是最重要的3项胜任力，并且，几乎有三分之二的人在这三项中被评为“至少精通”。这意味着，美国的领导者善于与同事和外部组织有效地开展工作，以满足组织目标。

　　然而，美国的企业领导者在“领导下属”和“变更管理”两项上显得不够专注。这两项胜任力都涉及到处理与下属之间的工作关系，虽然实现组织目标是至关重要的，但领导者们必须确保日常工作中个人贡献者的需求。

　　地区：非洲

　　“积极主动”一项在非洲地区的评分在几项中是最高的(64%)。这意味着，领导者善于抓住机会，但可能是以牺牲其他关键胜任力为代价的，比如领导下属、参与式管理和变革管理。

　　地区：欧洲

　　在欧洲，“领导下属”这项胜任力的评级是最低的(45%)。当这项基本胜任力疲弱时，领导者恐怕难以挑战更复杂的领导力领域，如建立合作关系和战略眼光等。

　　地区：拉美

　　拉美地区，在6项核心胜任力中，与他人合作的3项(建立合作关系、领导下属、参与式管理)有着较低的评分。

　　CCL的研究一再证明，领导者的能力训练可以通过3种发展途径达成：

　　1、挑战性任务：提供工作中的实践机会，以训练新技能;

　　2、发展社交网：包括从老板和值得信赖的同事中获取反馈和支持;

　　3、课程和培训：侧重于组织所需的领导能力。

　　洞察所在地区和组织最看重的胜任力，了解实践中的领导力差距状况，有助于管理者着手为组织领导力的发展做出更合理的计划。

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