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如何成为一名高效的领导者
有人说，领袖气质是与生俱来的。实际上，任何渴望成为领导者的人都能通过刻意练习掌握所需的技巧和信念。然而，领导力学说和管理学派林林总总，要成为一名受人尊敬的高效领导者，我们到底该如何选择?怎样才能使员工和组织协同发展，按照期望实现目标?下面是小编给大家整理的关于如何成为一名高效的领导者，欢迎阅读！
如何成为一名高效的领导者 1
第一根支柱：理清思路
理清思路，让你的目标定型。以此为始，你会明白你的立足点，也会认识到自己和组织需要努力的方向。请记住，在黑暗中跌跌撞撞是永远不会实现目标的。你需要一条光明大道和周密的计划。
制定任务，勾画蓝图，给你和团队设定目标是至关重要的事情。就像我们不会开始没有明确目的地的旅程一样，你必须在脑海中清晰地知道你的目标和制定目标的原因。
事实上，制定任务、勾画蓝图和设定目标的过程可以帮助你检查人生中的六个方面：家庭和家人、金钱和事业、心智和教育、身体和健康、社会和文化以及精神和道德。
在这一过程中，你的团队成员会逐渐认清工作背后所隐含的目标，也有助于团队成员将自身与整体事业的成功联系在一起。
你和你的团队成员也许会制定出一系列令人惊叹的组织目标，有些目标可能会互相冲突，这时，给每一项目标分配优先权就非常必要了。
根据组织的价值体系和你们所信奉的价值排序，来确定目标的优先级。这些价值系统会随着组织对价值和价值走向的评估而逐步清晰。
需要注意的是，组织目标的优先级应该由组织的全体成员根据其自身独特的价值感和经验来明确，而不是外人确定。
第二根支柱：制订书面的行动计划
凸显价值最大的第二步，是写下你要如何实现你的目标。如果你不想让梦想沦为空想，就需要制订达成目标的书面计划，并附上计划完成的时间表。
计划要落实为书面文字，否则，今天特别明确的事情，明天在各种紧急事务中就会变得模糊不清，甚至被抛至脑后。此外，书面的计划可以时刻提醒组织成员目标在何方，决定接下来要做什么也就毫不费力。
确定完成目标的最后期限极为重要。明确了完成期限，时间表会督促团队里的每一个成员采取行动。在紧迫感中，你会使用与之匹配的能量进行思考，采取行动并做出反应。正如，你在弯腰捡报纸时肌肉的准备状态，跟你准备举100磅杠铃时肌肉的准备状态完全不同。
设定最后期限会使你和你的团队成员保持积极的心态。它会将团队成员的注意力和专注力集中在当前的关键目标上，帮助你们清除干扰因素，头脑清晰，迸发出创造性思维。
需要注意的是，领导者必须对“最后期限”有着成熟的认知，即：主导者是你自己，而非设定的期限。当计划失误或是意外致使你们没有在期限内达成目标，这时，你应该动态调整重新设定时间表，而不是放弃设定的目标。
制订书面计划时，能找出阻碍目标达成的各项因素也至关重要。这并不是为你们没做过去找借口，而是用现实去衡量在达成目标的过程中会遇到哪些困难。
第三根支柱：激发愿望和热情
对目标实现的强烈热情，是区别“真正的目标”和“小心愿”的显著标志。小心愿或白日梦没有实质内容：它们模糊不清、不成熟，而且没有行动作为支持。
相反，愿望会产生出相应的行动计划。如果没有强烈到足以激发行动的愿望，那么无论目标的意义多么重大或者计划多么完美，你和你的团队都难以成事。
我们想要达成目标，然而，我们也都受制于外部条件。
我们可能任由外部环境的影响浇灭了自己的创造力和愿望。许多人会将人生消耗在每日所需的“最小剂量”的努力中，就像按照维生素处方服药那样。他们很少付出超过“最小剂量”的努力，日复一日，得过且过。
事实上，领导者及其团队有着强大的保留实力，就像长跑运动员精疲力尽之后进入“第二口气”状态的体验。对成就抱有诚挚的、强烈的愿望将触发你的全部潜力，推动你和你的团队向着个人和组织的目标前进。
成功的领导者能产生一种达成目标的热情，这是一种真正的、具有强劲动力的热情。如果没有了热情，领导者就被剥夺了力量和说服力。此外，充满热情并且把愿望引导到个人和组织目标上的领导者，其成效和效率会有显著提高。
第四根支柱：培养信心和信任
你和你的团队成员必须培育强大的信心——对你们自己的信心和达成目标的信心。
除了制定一份书面行动计划，明确行动和行动次序以外，你最重要的信心来源是：深知你的团队为了实现目标会做出必要的内、外部改变。许多领导者在培育团队成员信心的过程中遇到困难，正是因为他们对团队成员的能力和表现缺乏信心。
卓有成效的领导者明白，达成目标的过程取决于根本态度的转变和思维习惯的改变。当领导者学会信任其团队成员的工作能力的时候，也就掌握了将组织计划付诸实践的关键因素。同时，也为组织达成目标打下了坚定、不可动摇的信心基础。
信心建立在良好融洽的关系之上。这种融洽的关系，会随着你与团队的每一次知识和经验分享而迅速增进。因此，融洽关系的培养意味着你必须亲身参与团队活动。
有能力是好事，但发现他人能力的能力才是真正的考验。
——阿尔伯特·哈伯德(Elbert Hubbard)
美国著名出版家和作家
与团队成员之间的个人互动会让领导者清楚地了解团队成员的能力、取得的进步以及已经达成的目标。由此，领导者自身培养了信任感，并在团队成员间树立起信心，你和你的团队成员开始共同寻找做成事情的方法，而不是寻找做不成的原因。
第五根支柱：树立对事业的承诺和责任感
第五根支柱是无论任何障碍、批评、环境，不管他人怎么说，怎么想和怎么做，你一如既往地按照计划执行，树立对事业的真诚承诺。
这一基本要素将使你鹤立鸡群，与那些屈从于社会压力、从众的诱惑等平庸的领导者和区分开来。
恪守承诺并不等于固执。恪守承诺需要持续不变的努力、受控的注意力和集中的精力。
培养恪守承诺和坚定决心的一种技巧是：像目标已经达成了一样去行动。按照你为自己选择的领导力角色去行动，践行你要培养的领导力心态和习惯，在实践中摸索前行。
培养恪守承诺的关键在于：意识到在目标达成过程中，领导者个人肩负的责任。
如果成功是将梦想变为可以触摸的现实，这一过程的责任必将落在领导者肩上。
如何成为一名高效的领导者 2
1、什么事情必须做？
第一项任务是问问自己什么事情是必须做的。注意，这里问的不是“我想做什么?”认真思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。哪怕是才干超群的管理者，如果没有想过这个问题，也可能徒劳无功。
在回答“什么事情是必须做的”这一问题时，人们往往会列出好几项紧急任务。但是，高效的管理者往往不会分心，只要有可能，他们就会将精力集中在一项任务上。在问了自己“什么事情是必须做的”之后，高效管理者就要确定哪些属于优先要务，并且紧抓不放。
在完成了最初确定的第一要务之后，管理者通常不会接着解决原来任务清单上的第二要务，而是重新设定完成任务的优先顺序。他们会问自己：“现在，什么事情是必须做的?”这个问题就会引出新的优先要务。
2、什么事情符合企业利益？
提出“什么事情是符合企业利益的?”这一问题，并不能保证管理者做出正确决策，因为最优秀的管理者也是人，也免不了会犯错和抱有偏见。但如果不提出这个问题，做出错误决策几乎是必然的。
3、制定行动计划
首先，管理者要提出如下问题，以确定自己想要的结果：“在未来的18个月里，公司期望我做出哪些贡献?我致力于取得什么样的结果?何时可以完成?”
然后，他要考虑行动时会受到的约束：“这套行动计划是否合乎道德?在组织内能否被接受?是否合法?是否符合组织的使命、价值观和政策?”肯定的答案并不能保证行动有效，但如果不符合这些约束条件，行动就必定是错误、无效的。
行动计划是关于想做之事的描述，而不是承诺；不能让它成为行动的束缚，而应当经常对其进行修改，因为每一次行动，无论是成功还是失败，都会带来新的机会，应当预先考虑到它的灵活性。
管理者还需要为行动计划建立一个检查机制，以对照计划来检查结果。高效管理者通常会设置两个节点：第一个节点安排在行动周期的中间点，比如一项为期18个月的计划会在第9个月检查一次；第二个节点则安排在行动结束时和制订下一个行动计划之前。
最后，行动计划必须成为领导者管理时间的基础。时间是管理者最稀缺和最宝贵的资源。行动计划必须要确定管理者如何利用自己的时间，否则这个计划将会大打折扣。
4、承担决策责任
若下述内容没有确定，就不算达成决策：
谁对决策的执行负责；
设定最后期限；
哪些人会受到决策的影响，他们必须知道、理解和赞成(至少不会强烈反对)决策；
必须向哪些人告知决策内容，即使他们并不会直接受到决策的影响。
不计其数的组织在制定决策时遇到了麻烦，就是因为没有解决这些基本的事项。按事先确定的时间定期对决策进行评估，与当初精心制定决策一样重要。
这样，即使决策不当，也能得到及时纠正，防止造成真正的损失。而评估的内容，包括行动结果、决策背后的假设等所有事项。
5、承担起沟通的责任
高效管理者要确保自己的行动计划和信息需求能够被他人理解。具体来说，这意味着他们会与同事(包括领导、团队和同级)分享自己的计划，并且征询这些人的意见。
同时，他们会让每个人都知道，为了完成工作，他们需要哪些信息。通常最受重视的是团队的信息流，不过管理者也必须对同事和领导的信息需求给予同等重视。
6、专注于机会
优秀的管理者通常专注于机会而不是问题。解决的问题不管多有必要性，都不会创造成果，而只能防止损失。只有利用好机会，才能产生好结果。
因此对于高效管理者而言，最重要的一点是，把变化视为机会而非威胁。要分别从外部视角、内部视角系统地审视企业的变化，然后思考：“我们怎样才能利用这些变化为企业找到发展机会?”具体而言，管理者可从以下6种情境中搜寻机会：
本企业、竞争对手或者行业内某次意外的成功或者失败；
销售市场、业务流程、产品或服务的现状与理想状态之间的差距；
流程、产品或者服务的创新，不管它们是发生在行业、企业的内部还是外部；
行业结构或者市场结构的变化；
思维模式、价值观、感知、情绪或者事物意义上的变化；
新知识或者新技术。
7、提高会议成效
提高会议成效需要采取大量约束性举措，它要求管理者先确定合适的会议类型，然后严格遵循相应的形式。另外，会议达到了特定目标后，就必须立即结束。高效的管理者不会再提出其他问题进行讨论，而是在做完总结后就宣布散会。
8、从“我们”的角度出发
最后一项做法是：在思考和讲话时，习惯于用“我们”而非“我”。高效管理者都知道最终承担责任的一定是自己，这种责任既无法由他人分担，也不可能授权给别人。此外，他们之所以拥有这项职权，完全是因为组织的信任。这意味着，他们在考虑自己的需求和机会之前，必须先考虑组织的需求和机会。
高效管理者在性格、优势、价值观和信念等方面是千差万别的，但是他们有一个共同点，那就是：他们都会去做正确的事。提高管理的成效是一门学问，就像其他所有学问一样，我们能够学会，而且必须学会。
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