领导力的基本模式有哪些

时间：2024-10-11 09:15:03 松涛领导力培训我要投稿

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领导力的基本模式有哪些

　　尽管伟人情结仍时常出现在领导力的研究中，但是大部分领导力学者已经认识到成功的组织是一个分散、合作和互补的领导力产物。下面是小编分享的领导力的基本模式，欢迎大家阅读！

领导力的基本模式有哪些

　　我曾受邀去一家大型化学企业的分公司，介入到他们领导团队做主持帮助小组成员学习调解能力。凯特（分公司负责人，化名）从总部调任到这个分公司大约有一年的时间。在总部，人们总认为她在人员任命方面非常有洞察力。鉴于她在人事管理方面的才能，她被认为是梳理这个分公司混乱局面的极佳候选人。因此尽管在职业发展上是很大的跨越，凯特仍然得到了这个机会。

　　不幸地是，我很快意识到她的这一任命可以说是个灾难。她可能是个不错的导师，但是并没有建立战略重点和扭亏为盈所需要的能力。大量的金钱花费在咨询和团队培训上，但是人们一年以后仍然对他们所做的事情以及为什么而做没有清晰的认识。凯特的指导和沟通能力曾经在总部让人印象深刻。然而，在总体上，她仍然还是个执行层面的角色。

　　如何才能够防止类似凯特这样的情况发生？与指导能力培训中被滥用的九型人格或适应力测试不同，领导力研究方面已经有很多行之有效的调查问卷。其中一些是揭示对领导力多少有些影响的固定行为模式。我们也有多种测试方式，不论领导者是以人为本还是以任务为导向，无论是专制还是民主，无论是专于细节还是把握大方向，或是以上各种的综合类型。这些多种多样的问卷也许有点简单化，但它们确实能够帮助人们在职场或公司内部找到正确的方向。

　　我自己开发的领导力评估方式是基于对真实领导者的观察性研究，他们大多是企业中的战略性领导岗位。我的目标是帮助他们观察和了解到，他们对人的态度和交流过程是他们内在世界（包括与一生中有影响力的人物的关系）、人生重要经历、其他领导者的先例以及正式的领导力培训等等一系列复杂而综合的结果。

　　随着这些影响要素在不断发挥作用，一个人会看到一系列固定行为模式在影响着个人在组织中的效率。我认为这些行为模式就是领导力“基本模式”，它们反映了领导者在组织中所能胜任的不同角色。当他或她工作中出现组织混乱或者领导失败时，就表明领导者的基本模式与他/她所工作的环境是不匹配的。以下就是我归纳的八种最显着的基本模式：

　　战略家：领导如棋局。这些人擅于在组织的现有环境中发展。他们有远见、战略方向和创新性思考能力去创建新的组织结构从而推动未来增长。

　　变革引领者：领导是一场逆袭。这些领导者钟爱混乱局面。他们是重整旗鼓和创建新的组织“蓝图”的大师。

　　交易员：领导就是成交。这些领导者擅于搞定交易。在发现和抓住新机遇方面非常有能力，擅长谈判。

　　建设者：领导就是一场创业。这些领导者梦想创造新事物，也拥有实现这些梦想的才能和决心。

　　创新者：领导就是提供好的创意。这些人非常关注于新生事物。他们非常有能力解决非常棘手的问题。

　　执行者：领导就是有效执行。这些人致力于使组织保持流畅运转，像润滑良好的机器一样。在设立架构完成目标方面，他们非常有效率。

　　教练员：领导就是员工发展。这些人知道如何让人发挥最大能力，从而建立一种业绩至上的文化。

　　沟通者：领导就是舞台总监。这些人具有很高的影响力，对周边环境有很大的影响。

　　通过了解团队成员都是何种类型的领导者，可以让团队更有效地工作在一起不断创造奇迹。它也能帮助你认识到你和你的同事怎样才能更好地做出个人贡献。作为结果，它也将创造默契支持和信任的文化，减少团队压力和冲突，从而更有创新地解决问题。这也将帮助你为团队找到新的合适成员：例如你和团队还缺少什么样的个性和技能？

　　凯特的故事最终有一个不错的结局。小组指导环节的结果表明，问题不在于凯特缺少能力，而在于团队具体的领导量化指标。如果团队引入一位具有战略远见和扭亏为盈经验能力的领导者，而凯特作为沟通者和指导者则能更好地发挥，从而最终解决分公司的危机。通过与总部人事管理部门的交流，我们成功找到非常符合的人选来建立更符合需求的团队，并且帮助凯特完成她的使命。

　　转变思维模式是提升领导力的关键

　　尽管思维模式极其重要，但人们常常越过它直接行动，并希望能通过意志力坚持下去。然而，如果不能转变固有行为背后的思维模式，坚持无从谈起。更糟糕的是，人们的行为会影响他人的思维模式，进而影响他们的行为。

　　领导者若未能觉察自己并有意识的转变其思维模式，则可能阻碍整个组织的改变。因为领导者的思维模式能够推动整个组织作出积极转变，领导者需要从“我”做起，从“心”出发，成为更优秀的领导者。

　　在工作中，人们花了大量的时间及精力提升短板上——即绩效与完美之间的差距。很多高管习惯于把工作重点放在“找差距补短板”上，这就导致了一种普遍思维模式：觉得公司中没有足够的人才来帮助公司推倒拦路大山。许多高管坦承他们很难认可、接受并欣赏不同观点。如果能看到并发挥每个人的优势，组织又会是怎样一番景象呢?

　　先来了解自己的优点。最看重自己哪一点?假设有场为你举办的庆功宴，同事或亲朋好友会用哪些话语庆祝你的成功?这些就是你的优点。

　　当然，关于优势的自己反思毫无魔力可言。真正的魔力在于学会将优点融入日常工作中——这是个挑战，因为许多高管相信，在做绩效考核谈话的时候，优点通常被上级蜻蜓点水后，接下来就是“但是”了。在巨大的压力和忧虑面前，转变思维模式是个艰巨的任务。人们信奉具有运动精神的箴言——“没有痛苦就没有收获”，就好像“发挥优点”的思维模式不现实似的，但是人们却忽视了这样一个事实——将自己的优点发挥到极致才是专业运动员的立足之处。

　　有些高管会利用更深的自己认识来催化工作中的变化——润心细无声。大多数人发现，仅仅是通过优势的视角来看待问题就可以让人获得更强的能力以及正面的情绪与能量。一位高管承认，了解自己的优点——同情心及热爱学习而且这个优点受到同事的认可与欣赏会让她热泪盈眶。另一位高管表示，与同事谈论十分钟他的优点加深了他对同事的了解，胜于过去十年中彼此琐碎的聊天。

　　诚然，每个人都有需要改进的缺点。但是，有意地将注意力转移到优点上能更鼓舞人心，将会感染周围的人群，释放出巨大的创新及变革能量。如果领导团队抱有同样态度，就能创造一种每个人都竭尽全力的文化……尤为需要挖掘公司每一个人的优点——便可以创造奇迹。

　　工作中会面临许多挑战：工期延误、预算超标、顾客抱怨、同事咄咄逼人、上司蛮不讲理。当这些经历带来的沮丧威胁到人们所重视的事情时，就可能遭受“杏仁核绑架”，大脑会向全身释放皮质醇及肾上腺素来保护自己。可能在愤怒中抨击他人，或者，无法继续手中的工作。除了“战斗、逃跑或惊呆”的反应外，是否也可以暂停一下，反思并有创造性且高效地管理你的情绪?这里有个方法：回想一件最近发生的且仍然让自己情绪波动的令人沮丧的事情。当时，并非处于最佳状态，现在回想一下当时的情景。同时，记住冰山一角的比喻，水面上可见的仅仅是一小部分。让人惊讶的是，也许正是自己造成了惧怕的后果。

　　停下来，问问自己：“此时我需要什么?需要自己怎么做?”当意识到自己的注意力集中在想要保护的需求上，并将其转移到希望创造的感受上时，我们就能发现更多的行为方式可以选择。认识到这一点后，就可以开始改变。一旦再感觉到有同样的紧张状况出现，就暂停，然后有建设性地表达顾虑或提出问题。

　　通过学会如何暂停并重启“思维”大脑，就可以将“避免威胁(害怕失去)”的思维模式转变为“开放学习以及充分把握当下”的思维模式。

　　领导者需要一群支持者才能实现远大目标，因为团队是建立在共同目标和相互信任基础上的。但是，并非所有人对信任的看法都一致，因此作为领导者，若想建立信任，就必须了解他人重视什么，这样至少能增进对彼此的了解。

　　事实上，只需要通过认识并接受人们对信任的不同理解，就可以加强信任。一旦了解自己及他人的观点，就会下意识地调整自己的行为。如果有意识地调整自己的行为，结果就会非常有影响力。毕竟，相比意图，行为更能建立起与他人之间的信任。

　　促使领导者制定并践行伟大愿景的是恐惧?是愚昧?是雄心?还是责任感?答案:是希望。令人崇拜的领导者通常将恐惧作为行动的驱动力，其实他们更偏好希望。恐惧有它的价值，因为它让人们的肾上腺素飙升，变得敏锐，发挥超常。但是人们也容易屈服于恐惧，被其风险所震慑，恐惧会像传染病一样在公司里蔓延。若没有希望来平衡，恐惧会使整个公司陷入瘫痪。

　　综合上述，要使改变成为常态，需要从内部开始解构，再重构。从自己意识开始：将自己视为这部“电影”的观众。一旦发现了自己思维模式的规律，便可以决定是否要改变。拥有选择权，意味着坐拥巨大的自由。当善用这种自由来改变自己的思维模式并培养新行为时，便树立起了变革的榜样，这才是领导者的应该做的。

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