领导力培养的三个有效方法
领导者施展巅峰领导力有很多不为常人所知的“心法”，选择最恰当的思维模式，锻造信任，智慧的发问，以及保留充电时间，就是其中三个最行之有效的方法，欢迎阅读了解！
锻造信任
领导者需要一群支持者才能实现远大目标，因为团队是建立在共同目标和相互信任基础上的。但是，并非所有人对信任的看法都一致，因此，作为领导者，若想建立信任，就必须了解他人重视什么，这样至少能增进对彼此的了解。
事实上，只需要通过认识并接受人们对信任的不同理解，就可以加强信任。一旦了解自己及他人的观点，就会下意识地调整自己的行为。如果有意识地调整自己的行为，结果就会非常有影响力。毕竟，相比意图，行为更能建立起与他人之间的信任。
企业可以用“信任”来激发关于信任及公司文化的广泛讨论，这对员工来说至关重要。当将“值得信赖的人是稀缺资源”的思维模式转变为“我可以鼓励大家更信任我”的思维模式，就能轻而易举地扩充支持者队伍了。
智慧的发问
是什么促使领导者制定并践行伟大的愿景？是恐惧？是愚昧？是雄心？还是责任感？是希望。人们崇拜的领导者通常将恐惧作为行动的驱动力，其实他们更偏好希望。恐惧有它的价值，因为它让人们的肾上腺素飙升，变得敏锐，发挥超常。但是人们也容易屈服于恐惧，被其风险所震慑，恐惧会像传染病一样在公司里蔓延。若没有希望来平衡，恐惧会使整个公司陷入瘫痪。那么，如何找到两者恰当的结合点呢？这要从发问开始。
试着找一个伙伴，请他/她讲述他/她最紧迫的工作问题，对话开始阶段只能用以下问题来引导对话：
问题是什么？其根本原因是什么？谁应该对此负责？你做过哪些无效的尝试？为什么还未能解决这个问题？
几分钟后，停下来，感谢你的伙伴，然后请他/再来一次。重新开始讨论，但使用以下问题：
你希望看到（以及做到）什么结果？你能否回忆起什么时候有过解决办法，至少解决部分问题？是什么使其成为可能？你可以采取带来最大效应的最小步骤是什么？目前为止，在这次对话中你学习到了什么？
五分钟后，再停下来，询问你的伙伴他/她在第一次及第二次讨论中的想法及感受。你注意到了什么？他/她最根本的思维模式是什么样的？你的思维模式又是怎样的？
其中的差别相当明显。第一组问题对解决技术性问题十分有效，但常常激发人们的防御心理，使参与讨论者觉得疲乏。相反，参与者表示，在第二轮讨论中他/她们感觉到活力、好奇和参与感。
人们总是倾向于用第一组问题。这些聚焦问题本身的提问对于解决有正确答案的技术性、线性问题十分有效。领导的级别越高，所面临的挑战也越复杂，那么解决问题的直觉更可能误导我们。相反，如果培养出“以解决方案为导向”的`直觉，就可以赋予他人更多力量和更高参与度，有意地给他人带来希望。请记住，员工遇到问题已经很害怕了，以提问为导向的问题只会加剧他们的恐惧感。
保留充电时间
谁不想保持高昂的工作状态？对成就和获胜的渴望促使人们不断工作，常常超出生理及心理负荷。专业运动员会留时间来恢复，但管理人员几乎不这么做。为什么呢？限制人们的普遍理念是：努力工作和承担痛苦才能表现出对工作的专注；只有懒人才在白天休息。人们谈论起某位生病住院的同事时，都充满敬意：“他是为公司服务，工作特别努力才生病的。”他/她这样是英雄吗？不一定吧。
如果这位年轻高管有清楚的自我认识，能将思维模式从管理时间转变为管理并平衡能量，他可能不会生病。解决办法很简单：每天找两个十分钟（早晨及下午）来恢复，进到一个低调但正面的能量区域中来给自己充电。想想能量的四个来源：生理、心理、情感与精神。安排好恢复活动，坚持执行，直到成为生活的一部分。当然，管理能量并非一件孤独的活动。我也观察到一些领导者将充电活动引入日常业务中。
总之，以上三种方法可以帮助领导者更好地自我觉察，更主动地选择行动。试图仅仅改变行为方式可能会失败——压力过大的时候固有的行为模式就死灰复燃——除非有意识地努力解决内心的运作机制。要使改变成为常态，需要从内部开始解构，再重构。
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