企业如何进行分层分类考核

时间：2022-11-18 11:36:21 文婷职业经理人我要投稿

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企业如何进行分层分类考核

　　绩效考核是个大课题，因为它涉及薪酬分配，涉及员工切实利益。那么企业如何进行分层分类考核呢?一起来看看下面的文章!

　　企业如何进行分层分类考核：

　　第一点，分层分类的依据是什么

　　大家都知道，企业是个以盈利为目的的经济组织。对这个概念，可从两方面来加以理解：一方面，它既然是个组织，就必然涉及组织架构的问题;一方面，它是个要赚钱的组织，就必然涉及人工成本控制的问题。这两点，都和我们要谈的考核有关系。

　　企业的组织架构，有层次之分，这是稍具规模企业都需具备的基本组织形态。也就是说，任何组织的结构都是有层次的，譬如我们平常说的决策层、管理层、执行层。这是我们考核要关注的分层的问题。

　　企业不仅有层次之分，还有岗位之分，又因为岗位性质不同，就出现了岗位类别的问题。如管理岗位、技术岗位、操作岗位、勤务岗位等等。岗位类别的不同，就需要不同知识、能力、体力的人与之相匹配，另外还会涉及敬业精神、工作态度等。因此，企业中的员工也就有了不同的类别。

　　分层是由企业的组织架构所决定的，不同层次的员工所担负的职责和任务是不同的;分类是由岗位性质所决定的，不同岗位对员工的基本要求也是不同的。在此前提下，我们就可以有针对性地制定绩效考核方案，实现分层分类的考核。

　　第二点，分层分类考核应如何进行

　　根据上面的分析，我们就可以针对不同的类别和岗位，分别制定差别化的绩效考核措施。下面谈谈民营工业企业的一般做法。

　　从分层考核方面来讲，可以分别制定决策层、管理层、执行层的三种不同考核方案：

　　一是对决策层，可以采取年薪制的办法，除常规管理事项考核外，更应该加大对效益指标的考核。过程很重要，但结果更重要，对决策层必须建立以结果为导向的考核制度，将他们的利益与企业的利益紧密相连。

　　二是对管理层，也就是企业中的中层，包括部门的负责人，分支机构的负责人，也可以包括车间主任，以及工程技术人员等，应加强对他们的过程考核，将主要的生产经营指标进行量化，并进行全面考核，同时要降低效益指标的权重，以发挥他们把控日常生产经营过程中的工作主动性和积极性。

　　三是对执行层，也就是各个系统中的普通管理人员及操作人员，考核应侧重两个方面：一是以岗位责任制为主要内容的考核，并制定具体详细的节能降耗激励措施，让大家看得见、够得着、做得到;二是以员工行为规范为主要内容的考核，也就是企业制度执行与落实情况的检查，这有利于良好企业文化的形成。

　　从分类考核方面来讲，可以结合薪酬制度设计，分别制定管理类、生产类、销售类人员的三种不同考核方案：

　　一是对管理类岗位，实行岗绩工资制。岗绩工资制是岗位工资加绩效奖金的方案，考核的对象是部门，考核的内容是主要任务和经济指标。岗位工资是留人的，绩效奖金是激励的。岗位工资可结合当地同类岗位水平进行确定，绩效奖金应根据企业整体运行情况进行确定。

　　二是对生产类岗位，实行计件工资制。计件工资能够非常直观地反映个人付出与回报的紧密关系，并且体现在当月兑现，起到适时激励的目的。考核的对象是每一个的生产单元，考核的主要指标是产量，辅助指标是能耗、物耗、质量、安全、环保等。计件工资水平也必须结合当地劳动力市场价位进行确定。

　　三是对销售类岗位，实行提成工资制。提成工资制一般是底薪加提成的方案，底薪的比例不易过高，可按照当地生活费的水平来确定。考核的对象是销售业务人员，考核的主要指标就是销售量，也可以按照销售量和销售额两个指标进行复合考核。

　　第三点，考核应该注意的几个问题

　　有很多企业，绩效考核的实施效果不好，或者考核干脆无法进行，分析起来，以下几个问题需要特别注意：

　　一是清楚考核目的。作为企业中的绩效考核，其目的就是怎么把“钱”分好，分的上下左右没有太大意见，这样才能起到考核的激励作用。企业层面的绩效考核，其考核对象是团队，而不是员工个体，这也是很多企业把考核针对员工个人而导致考核失败的原因。

　　二是把握好系统平衡。从两方面理解：一方面要把握决策层、管理层、执行层的收入差别，另方面要把握各个系统和业务板块的综合平衡。尤其在计件工资考核方面，正常生产情况下，如果业务板块之间出现较大的收入差别，肯定是方案本身出了问题。

　　三是关注上下一体。所谓的上下一体，也就是无论管理系统，还是供销系统，还是勤务系统，都必须与生产系统紧密联系。作为生产性的企业，只有生产系统的稳定运行，才是其他各项管理的价值和意义所在，也才有各个系统存在的理由。因此，非计件人员的绩效奖金，必须和企业的整体计件工资水平进行硬性挂钩。

　　四是指标确定合理。考核指标定的低了，失去了考核的激励意义;考核指标定的太高而无法实现，也同样会挫伤员工的积极性。指标确定有三点原则可以考虑，企业的历史最好水平，企业过去一个时期的平均水平，同行业同类企业的先进水平，以此来保证考核指标的合理性。

　　企业内部考核制度：

　　第一章总论

　　第一条目的

　　为了使公司员工考核的实施与运行有章可循，特制定本制度。

　　第二条考核的作用

　　员工考核的作用，是为了把握并评定员工的能力。具体来说，就是运用考核表，按照规定的考核项目，对员工担任职务所必须具备的能力以及职务工作完成情况做出评定。

　　1.把握每个员工与其担任的职务级别相应的能力，并在此基础上，有计划地开发和利用员工的能力。

　　2.把握每个员工所担任的职务工作完成情况，据此公正合理地做出薪酬安排。

　　第二章员工考核的标准

　　第三条员工考核必须把握的能力

　　员工考核把握并测评的能力是与职务相当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力;显在能力是指员工在工作中发挥出来的，并表现在业绩上的能力。

　　潜在能力，可根据知识、技能、体力以及经验性能力来把握;显在能力，则可通过工作业绩(质和量)，以及对工作的态度来把握。

　　第四条员工考核的分类员工考核可以分为以下两种：

　　1.业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间内职务工作完成的情况进行评定。

　　2.能力考核，就是参照职能标准，对员工在一定时间内所承担职务的能力进行评定。

　　第五条员工考核的标准员工考核是按照一定的标准以及相应的要求和水平进行的，并且，能力考核的标准是职能标准，业绩考核的标准是职务标准，

　　第六条员工考核的项目设置

　　1.考核的项目依据员工在职职务、级别进行设置。

　　2.考核表的格式以及计分标准：由人力资源部总监在听取有关人员意见之后决定。

　　第三章员工考核的实施

　　第七条考核对象员工考核的对象，限于评定期之日登记在册的员工，下列人员排除在外：

　　1.连续工作年限不满一年者(截止到评定进行时)。连续工作年限包括临时、试用期。

　　2.因长期缺勤(包括公伤)、停职等原因，评定期间出勤不满两个月者。

　　第八条评定者与评定阶段

　　1.被考核者与考核者之间，原则上要求在相当长时间中有过上下级管理关系。

　　2.考核者是被考核者的直属上级领导。

　　3.在评定期间，因工作转换、人事调动，原有的考核关系变更，致使不能对被评者进行充分的考核，或者造成考核困难，可以寻找能够替代原直属上司的考评者，完成考核工作。

　　4.在其他难以确定考核者的情况下，原单位主管、总公司的经理以及业务部负责人可以在征得人力资源部主管同意的情况下，指挥考核人员。

　　第九条考核者的职责

　　1.第一次考核者必须站在直接监督的立场上，并且对于想要特别强调的评分和评语以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。

　　2.第二次考核者必须在职务、级别上高于第一次考核者。有关需要特别强调的评分和评语、对评定有显著影响的事项，或者有关与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，应该与第一次考核者交换意见，有必要的话，相互商讨，对评定做出调整。在不能做出调整的情况下，至少应该把第二次评定的结果，通知给第一次考核者。

　　3.裁定者应参考考核评定报告，做出最终评语。

　　第十条评语等级

　　1.评语等级原则上分为五等。评语等级的更改，需经人力资源部总监决定。

　　2.与评语等级相对应的评分，为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于员工待遇管理方面的工作中去，要采用如下具体做法：

　　第十一条教育培训

　　管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训员工时，应把人事考核的结果作为参考资料，借此掌握教育培训的内容，进一步开发、利用员工的能力。

　　第十二条调动调配

　　管理者在进行人员的工作调配或岗位调动时应该参考人事考核的结果，把握员工对工作及工作环境的适应能力。

　　第十三条晋升职位

　　在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力和业绩考核的评语作为参考资料加以运用。考核评语要按职能资格制度规范要求评定。

　　第十四条提薪

　　企业对于员工的提薪，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。