职业经理人的自我管理

时间：2023-03-04 04:15:25 职业经理人我要投稿

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职业经理人的自我管理

　　职业经理人作为一个极为重要的角色，一直以来在管理领域都占据着举足轻重的位置，如何做好一个职业经理人，，下面我们一起来学习学习!

职业经理人的自我管理

　　1理性态度对待工作

　　认识理性是在西蒙的决策理论中感受到的，在西蒙的理论中，他提出来“管理人”的“有限理性”，西蒙认为现实生活中作为管理者或决策者的人是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”的“管理人”。“管理人”的价值取向和目标往往是多元的，不仅受到多方面因素的制约，而且处于变动之中乃至彼此矛盾状态;“管理人”的知识、信息、经验和能力都是有限的，他不可能也不期望达到绝对的最优解，而只以找到满意解为满足。在实际决策中，“有限理性”表现为：决策者无法寻找到全部备选方案，也无法完全预测全部备选方案的后果，还不具有一套明确的、完全一致的偏好体系，以使它能在多种多样的决策环境中选择最优的决策方案。西蒙的管理理论关注的焦点，正是人的社会行为的理性方面与非理性方面的界限，它是关于意识理性和有限理性的一种独特理论──是关于那些因缺乏寻找最优的才智而转向寻求满意的人类行为的理论。

　　理性是指人在正常思维状态下时为了获得预期结果，有自信与勇气冷静的面对现状，并快速全面了解现实分析出多种可行性方案，再判断出最佳方案且对其有效执行的能力，也就是要理性态度对待工作，而不能够按照自己的偏好去工作，更不能以自己的习惯作为依据，可以说，职业化的过程，就是和自己不良习惯做斗争的过程，要一直保持理性与客观。

　　2个性发展要符合共性原则

　　这个部分不需要做太多的说明，因为职业经理人作为一个独特的角色，首先需要承担的是组织的目标，需要引领团队成员的行为一致性，确保每一个成员的个人目标与组织目标是合而为一的，这样才可以称之为职业经理人。

　　团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对管理者的要求。团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。团队精神包括4个方面：

　　一是同心同德。组织中的员工相互欣赏，相互信任;而不是相互瞧不起，相互拆台，管理者应该引导下属发现和认同别人的优点，而不是突显自己的重要性。

　　二是互帮互助。不仅是在别人寻求帮助时提供力所能及的帮助，还要主动地帮助同事。反过来，我们也能够坦诚地乐于接受别人的帮助。

　　三是奉献精神。组织成员愿为组织或同事付出额外努力。

　　四是团队自豪感。团队自豪感是每位成员的一种成就感，这种感觉集合在一起，就凝聚成为战无不胜的战斗力。

　　每一个职业经理人都会规划好自己个人成长的路径，也都在持续的职业生涯发展中，形成了自己的特色与优势。但是，对于职业经理人本身而言，这些个性的特征，需要在共性原则的基础上发挥作用，如果个性特征伤害到共性原则，需要经理人自己做出调整，回归到共性原则之下。

　　3思想要奔放,行为要约束

　　杰出的管理者能够不断探寻业务模式和事物因果关系，能够尝试着从新的角度看问题，这是对职业经理人一个非常重要的要求，因为拥有创新能力，就能够从不同的视角寻找机遇从而突破障碍。

　　所以对于经理人来说，正向的信念是个人成功的强力推动器，这些信念能够持续帮助经理人面对各种挑战，寻找出解决之道。相反，限制性信念是个人成功的最大障碍，比如“我不能……”，“外部环境不够好”，“没有人可以理解我”等等，这些限制性的观念，会导致行为上的不作为，或者退缩。这就是为什么，我们要求职业经理人要思想奔放，打破观念限制的原因。成功者找机会突破，失败者找借口抱怨，这是大家都懂的道理。

　　同时，我们要求经理人行为要约束，之所以提出这个要求，就是因为行为决定结果，如果行为上不做约束，就无法取得成效，相反会伤害到组织，以及经理人自身。有人说，8小时之外的所作所为，往往决定了你的成就，我认同这个观点，经理人不仅仅要在8小时之内约束自己的行为，还需要在8小时之外约束自己的行为，能够这样做的经理人，也一定是一个优秀的经理人。别把惰性当作原谅自己的理由，更有效率地做事，相信你可以胜任职业经理人这个角色。

　　4在合适的环境里做合适的事

　　职业经理人需要把自己和企业放在一个变化的环境中去理解和选择，不能够按照经验或者习惯去理解企业。一切都在变化之中，尤其是今天的技术带来的变化，对于企业提出更高的挑战，同样也带来更多的机遇，这就意味着，经理人需要带领企业能够与变化相适应，并获得变化带来的机遇。我来做一个回顾，用以帮助大家理解合适的环境里做合适的事。

　　第一个时代。后二战时代，也就是现代管理理论成型的时候，是个宏大的卖方市场时代，其驱动力是来自被禁锢的需求，以及一个新兴中产阶级的大爆发。这个时代的代表人物是通用汽车的艾尔弗雷德·P·斯隆(Alfred P·Sloan)。斯隆首创了经营权下放与财务控制权集中这两者之间的平衡艺术。斯隆在组织结构和流程方面的创新至今还在全球各地的大型企业中广泛应用。

　　第二个时代。20世纪70年代初，一个长期的经济低迷期开始。经济发展缓慢到了极点，在这种低迷的大气候中，企业创建业务多元化的热情急剧高涨，其理念是，一种业务的高潮可以抵消另一种业务的低谷，而作为一个整体，公司能够取得持续的收益，兼并和收购成了主要的业务，其中大部分都是纯粹的资产汇集。这个时代的代表人物是哈罗德·S·吉宁(Harold S·Geneen)――他将国际电话电报公司从一家主要在美国之外经营的价值7.5亿美元的电信公司建设成为活跃于20多个行业的价值近180亿美元的公司。但是，国际电话电报公司却成了时运起伏的标志，最终，它凋零了，只剩下很小一部分幸存至今。

　　第三个时代。整个20世纪60年代和90年代初期，日本人通过注重低成本、高质量和生产率，悄悄的创建着制造强国。美国公司别无选择，只能够静下心来研究如何转型，企业领导人被迫把精力集中在经营业绩上，这个时代代表人物是通用电气的杰克·韦尔奇。他将一个平庸乏味的工业企业集团转型为充满活力的服务型企业，使得通用电气成为精密的增长机器和管理模式，特别是核心业务单元战略的计划管理带领通用电气成为全世界价值最高的公司。

　　第四个时代。20世纪90年代出现了一股规模和范围及其深远的热潮，其动力为科学技术、高生产力、无限乐观主义、不断扩张的股市、以及风险资本的史无前例的增长。这个时代的代表人物是微软的比尔·盖茨。主宰90年代后期管理思想的四大信条是：商业模式创新、生产力、速度和股东价值。比尔·盖茨正拥有了这些特征，他是“速度之父”，在他主导下，电脑成为每个人必须的工具，他用创造性的商业模式，把一个少数大企业支配的市场转变为一个开放的舞台，新的商业机会不断涌现，价格不断下降。

　　这四个时代及其代表人物的特征正是我想表达的观点，经理人需要做出合适的选择，才能够带领企业走上持续发展之路。

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