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经理人信任危机与绩效考核
导语：总是有职业经理人会自觉或者不自觉地陷入到了充当“婆婆”的角色当中，以为自己坐上了总裁或者CEO这个位置，就觉得自己是老板了，这个企业自己就是老大了，出现一些与董事会或者大股东不相和谐的关系，最终导致自己的离职或者遗憾出局。在这方面，有很多职业经理人都有过这方面的经验教训。
引言：倒霉的斯通塞弗
2005年国际妇女节对于很多男士来讲是一个不同寻常的日子，他们都习惯了要为身边的异性朋友庆祝节日。斯通塞弗可没有这份闲情逸致。3月7日，波音公司发表声明说，该公司董事长兼首席执行官哈里·斯通塞弗和公司管理层的一名高级女执行官存在不正当关系，公司董事会因此要求斯通塞弗马上辞职。波音公司在声明中说，10天前，公司接到匿名举报，称斯通塞弗与一名公司女职员存在不正当的关系。波音公司随后对此事进行了调查，结果证明确有其事。经讨论，董事会认定斯通塞弗的行为违反了公司的规章制度，并给公司的声誉带来了不良影响，因此要求斯通塞弗马上辞职。
或许斯通塞弗感到很倒霉，自己刚刚上任一年多，还没有充分施展自己的才华，就这样下课了。波音公司在声明中还表示，斯通塞弗的辞职与公司的经营和财务状况无关，目前这两方面的情况良好。
扫描：经理人信任危机不是业绩惹的祸
其实倒霉的不是斯通塞弗一人，世界通信公司前首席执行官伯纳德?埃贝斯和安然前CEO肯尼思?莱下课的原因都不是因为经营业绩的问题，而是个人的素质出了问题。
你能说这些公司的绩效不好吗?你能说这些人的工作业绩不好吗?但是业绩好不能替这些肇事者开脱责任。各国不同的法律环境下，相关机构会对这些出轨者给予不同的惩罚。
责任者个人被惩罚并不意味着就可以令一切烟消云散，如果没有及时进行有效的公关管理，这些事件的负面影响足以让任何一个庞大的商业帝国一夜间坍塌，世界通信公司和安然就是最好的案例。
我们在为这些“落马英雄”叹息之余，更值得我们思考的是：为什么英雄落马经常是一夜间的事情?为什么一定要等到东窗事发时才意识到问题的重要性?为什么就没有一套预警机制来防止类似事件的产生?对于这些问题，不同的人有不同的理解。笔者认为，英雄落马是个综合问题，受很多外部因素影响，从企业人力资源管理的角度来看，企业传统的绩效考核体系中考核内容关键缺失也是英雄落马的重要原因之一。
探由：传统绩效考核的缺陷及其危害
现代企业与传统企业最本质的区别之一在于现代企业的资本社会化。在现代企业机制下，企业最主要的要素----资本已经摆脱了传统企业那种明显依赖于企业创始人的个人资本的制约，从而使企业永续经营成为可能。然而，企业寿命并没有像经济学家所预期的那样延长，大部分企业的寿命要明显低于人的平均寿命。我国的一项调查显示：中国小型民营企业平均寿命仅为三年，大中型民营企业平均寿命为七年。
影响企业寿命的因素很多，政治动荡、经济衰退、市场变化和管理者渎职等因素都有可能会导致企业产生危机，致使企业生命提前结束。除了这些因素之外，还有一个重要因素是很多现代企业依然采用传统的绩效考核系统。
传统绩效考核是完全基于结果的绩效考核，支撑绩效考核的基本理念是“成则王败则寇”，最典型例子的是改革开放之初的国有企业的“承包责任制度”，衡量企业是否成功主要是看短期的经营效益，只要你能创造效益就行，其他都不用管。
传统绩效考核体系最重要的缺陷在于企业持续经营这样一个基本的价值目标没有纳入绩效考核的范畴。传统绩效考核的缺陷给企业带来最直接的影响就是企业经营管理的短期行为化，判断企业是否成功的基本指标是：每个季度是否都完成了预期的利润目标?企业什么时候可以上市?在这样的业绩导向下，考察企业发展潜力和考察经营管理者职业素质就变得无足轻重了。相应的，企业在选拔人的时候，选拔标准也因此发生了变化，片面强调了工作业绩，所谓“不管白猫黑猫，能抓老鼠就是好猫”，组织忠诚度、诚信品德等基本职业素质往往被忽视，这就使那些职业素质不健全者进入企业管理层成为可能。
在绩效考核过程中，一些衡量未来发展潜力的重要内容没有纳入考核体系。例如，组织绩效考核体系中，考核内容中没有评价企业未来发展动力的指标;个人的绩效考核体系中，考核内容中没有评价个人发展潜能的指标。所以，绩效考核系统就不能客观揭示企业潜在的经营管理风险，不能有效识别和约束企业管理者的蜕变过程，所以往往都是事发东窗才猛然觉醒，而局面已经无法挽回了。
对策：构建系统均衡的绩效考核体系
绩效考核应该考核什么内容?这个问题在很多人看来非常简单，以至于导致望文生义，认为绩效考核当然是考核工作业绩了，但是事实上并没有这么简单。表1是我国一家大型上市公司对经理人所采用的绩效考核表，根据笔者长期的咨询经验，我国很多企业目前依然采取以工作业绩为主的考核体系。
传统以财务为主的绩效考核体系(例如ROI，EPS)看起来比较全面，但是存在明显的缺陷。对于企业来讲，实际上所有的指标都来源于财务，侧重于控制，仅能够衡量过去经营活动的结果，却无法评估企业未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向。对于经理人来讲，当财务指标为经理人绩效评估的唯一指标时，容易使经理人过分注重短期财务结果，不重视非财务性指标(如客户或员工)的评估，从而忽略了企业长期发展应遵循的一些基本原则，在极端的情况下，容易采取一些非法的手段来维持一份良好的业绩答卷。
现在的商业环境下，仅仅对工作业绩进行评价显然是不够的。除了业绩之外，我们还要关注什么呢?通过图1我们可以看到，工作业绩只是浮在水面之上的冰山一角，与冰山下面的能力、知识、个性、人格、内驱力等因素密切相关。如果仅仅看到工作业绩而忽略其他要素，那么终有一天浮出水面的冰山会慢慢融化。
现代企业对于经理人的绩效考核，除了传统的工作业绩考核外，还应该包括职业发展潜力考核。职业发展潜力又分为胜任能力(包括知识、专业技能等)考核和职业素质(包括组织忠诚度、个人信用意识、诚信品德等)考核，也就是既考核一个人的业绩目标达成情况，同时考察其职业发展潜力达成情况，绩效目标与发展潜力目标设置协调一致、相互促进，保证企业业绩长久持续的增长，经理人个人职业素质不断提高。
起源于美国一家小型的民营商业银行的美国花旗银行，到今天已经成为全球首屈一指的国际金融服务机构，为100多个国家的1.2亿个人客户、企业、政府部门及机构提供多元化的产品和服务。在花旗银行获得全球金融霸主的众多因素中，我们不应忽略其在全球范围推行的经理人绩效考核系统(如图2)。
花旗银行对经理人实施绩效考核时，同时对绩效和潜能进行考核，运用统一的标准来考察经理人，根据绩效和潜能两种考核结果，将具有不同绩效和潜能等级的经理人分为九类，分别放在九格方图的不同格子里，主管和人力资源部经理共同探讨每个经理人的工作表现和潜质，来决定经理人的未来职业发展路径。
结语：真正卓越的业绩是可持续的
崇尚业绩是现代商业社会普遍倡导的经营管理原则，但是我们需要重新诠释和理解“业绩导向”的含义。追求卓越业绩本身并没有错，但优秀企业强调这种卓越的业绩是可持续，而不是昙花一现的。所以，企业在评价和选拔经理人的时候，在关注工作业绩的同时，也要关注职业发展潜能，因为工作业绩只是代表过去，发展潜能则会影响到企业的未来。
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