建筑项目的成本管理

时间：2024-09-29 01:51:01 项目管理师我要投稿

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建筑项目的成本管理

　　在当前建筑市场的竞争中，企业除了具有较强的综合实力、质量品牌外，关键还是在于价格的竞争。如何加强建筑项目成本管理，我们一起来看看!

　　一、项目部对工程管理与控制的原则

　　1.效益性原则。效益是成本控制的一项重要原则。为了降低成本，提高企业的经济效益和社会效益，在成本管理中，必须正确处理产值、工程质量、竣工面积和成本的关系。绝不能单纯或者片面的追求产值和降低成本而不顾工程质量、竣工面积，应当统筹兼顾，做到即降低工程成本，又全面完成其它各项经济指标。

　　2.项目成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，是在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但是在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面地追求低成本从而降低施工现成的设施标准。

　　3.项目全面成本管理原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，也称“三全”管理。成本是一个综合性指标，它涉及到企业所有部门、施工单位、施工队、施工班组以及全体员工，因此按照定额、限额、预算、计划和形成成本过程中的施工组织设计、劳动组织、工程施工、材料采购等等各个方面的管理，才能使各项降低成本的措施得以贯彻落实，从而使施工项目成本管理自始至终贯穿于项目管理的全过程并置于有效地控制之中。

　　4.项目动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即施工阶段，因为施工准备阶段仅是构想，而竣工阶段，由于成本盈亏以基本定局，成本控制已与事无补。因此在各个施工阶段的成本管理则是十分必要的。

　　5.项目目标管理原则。目标管理的内容应包括：目标的设定和分解;目标的责任到位和执行;检查目标的执行结果;评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

　　6.责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、项目工程师、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。另外，项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与员工的切身利益直接挂起钩来，会极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起、才能达到提高经济效益的最终目的。

　　二、按工程成本组成划分的核算控制方法

　　1.人工费的控制。按承包的实物工程量和预算定额计算定额人工工作日数，作为计算人工费的基础。人工费单价，参照执行企业指导价，由承发包双方在签订劳务分包合同时协商确定，部分可采用实物量单价。定额人工以外的估点工，可采用一定比例一次包死或按有关规定计算，单价必须在合同中明确。根据工程的特点，可采用与材料实际耗用量相挂钩的方法进行节超奖罚考核。在合同结算时，按事先约定，在进度、质量、安全等方面进行考核。

　　2.材料费的控制。材料价格的控制。根据目前定额量价分离的方法，为了控制采购的成本，要抓好以下几个方面：以本地区材料采购指导价为依据，结合企业的特点，发挥采购量大的优势，制定内部的材料采购指导价，同时推行比价采购的方法。按实际成本进行材料计价核算，采用实际成本计价能够比较准确地核算工程成本中的材料费和材料资金的实际占用额。材料采购业务的审核，包括采购地点的审核，材料价格的审核，采购保管费的审核，材料质量的审核等。材料领发的控制。严格的材料制度，是控制材料成本的关键，项目材料员要根据施工人员提出的任务量和经成本人员计算提出的限额领料单审核确认后，准许到库房领料。料单的内容要按工程项目、领料单位、金额数量填写齐全。项目成本员要根据消耗的出库料单及时地录入微机，进行材料消耗核算。周转材料的控制。影响周转材料费的因素，一是周转次数，二是周转材料的缺损赔偿，三是施工方案的确定。所以，施工方案的确定一定要经济合理，要充分利用新技术，不同的施工方案要进行经济指标的优化分析。计划进度编制要有流水节拍，要考虑到周转材料的周转使用，增加周转材料的周转次数。

　　3.机械费的控制。合理配备施工机械，提高机械化施工程度。提高机械设备的使用效率。在满足施工进度条件下，必须加强机械的平衡调度，提高机械利用率。提高机械设备的完好率。对项目外部租赁的设备机械，应在签订租赁合同时进行考核，对项目自有设备要落实专人负责日常的维修和保养，以提高机械设备的完好率。

　　三、项目成本管理是工程全寿命周期的控制

　　1.做好事前控制。制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。对施工方案的正确决策是事前控制的关键所在。对项目部各管理岗位要明确成本责任目标。在施工工序、机械设备类型，施工工期确定后，应将项目成本分解到各个管理岗位，特别是地方材料的采购成本、周转设备材料的使用周期、机械费成本、外分包计划成本、管理成本等，一一进行分解落实。对项目部班子人员进行成本责任的分工与落实。项目经理是第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，同时掌握和分析盈亏状况，出现情况应迅速采取有效措施;项目工程师主要进行技术方案的优化选择，尽可能采取先进技术，降低工程成本并处理好与业主的签证、索赔工作;项目会计负责项目成本的动态分析，合理调度资金，负责工程进度款的申报和催款工作，并对可能出现的失控点进行预警;项目劳资员负责外包合同、材料、设备、机械采购、租赁合同的实施，确保按目标成本实施控制。

　　2.做好事中控制。要抓好工程成本形成过程的控制，做到边干边算，切实控制成本。按照工程施工的自身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络计划，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装班组协调有序地作业。各分项工程都要控制材料的使用，为了降低损耗，可实行限额配料，实行包使用，节约有奖，超额则罚，使材料用量与个人经济利益挂钩。与此同时，实行三级收料，即分公司、项目部、施工队进行清点数量，记录签字，并建立材料明细帐。领料时施工作业班组应清点并确认，严格按照领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞。库存量和材料用量比列要合理，要减少现场材料过多而造成的管理麻烦和库管费多支出，使资金流动使用更合理。机械设备和周转材料要合理调度，妥善按施工总平面布置堆放保管，避免二次搬运和损耗浪费。

　　3.做好事后控制。总结经验是为了巩固成绩，揭露矛盾是为了弥补存在的不足，对已竣工程的成本考核和成本分析是为了发现问题，以提高项目部今后的施工策划、施工计划安排水平，只有这样方能提高企业增创效益的水平。

　　四、项目成本控制与相关因素的处理

　　1.与工期的关系。工期的长短与成本的高低，有着非常密切的关系。在一般情况下，工期越长成本越高，工期越短成本越低，特别是固定成本，基本上是与工期长短成正比增减的。做好工期成本的分析，就是要把计划工期成本、经济工期的计划成本与实际工期成本比较分析，以研究决定工期与成本发生矛盾时项目部应采取的对策措施。

　　2.与工程质量关系。目前项目中质量成本提高的内容大致有三类：返工损失和返修损失比较突出，项目施工过程中的质量管理是项目管理薄弱环节。质量过剩支出，项目在技术上保守，质量目标超出实际，不能兼顾经济利益。劣质材料、构件验收不严造成损失。所以，有的放矢，未雨绸缪，才能做到势必事半而功倍。

　　3.与管理制度的关系。现代企业管理的理论是“系统论”和“控制论”，因此围绕企业经济效益要形成纵横渗透的矩阵制经济核算质保体系，加强经济核算全过程的动态控制，建立起具有一定企业特色的控制制度。如合同造价控制。建立内部控制制度，防止企业生产经营过程中企业效益的流失等。项目核算资料的标准化。

　　五、加强施工定额管理和施工任务单管理

　　通过有效途径控制活劳动和物化劳动的消耗，使实际成本的发生时刻处于可控状态。使用先进合理的施工定额并在实践中不断收集信息、完善定额。加强对包清工作业队伍进行施工任务书交底，使其明确施工方法、作业要领、工料消耗标准、工期质量和安全要求等，严格验工考核，认真管理。加强质量检查，及时发现不良施工倾向，避免施工质量缺陷和不合格工序产生，提高一次交验合格率，控制因施工整改、已完工程报废、例外质量检测等造成质量成本的提高。

　　六、加强计划管理和施工调度、协调

　　最大限度地避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料挤压等，进而导致施工成本增加。进行周密的施工部署，尽可能做到各专业工种连续均衡施工。掌握施工作业进度变化及时差利用状况，健全施工例会，加强协调和调度。合理配置施工主辅机械，明确划分使用范围和作业任务，抓好进出场管理，提高利用率和使用效率。

　　七、正确运用施工合同和有关法规，及时办理经济签证手续

　　加强合同管理和施工索赔管理，及时合理的办理因以下原因所引起的施工成本增加或经济损失的签证手续。按发包人或工程师指令执行的设计变更。因非承包或分包人原因所出现的施工条件变化，经工程师确认的施工方案或措施的变更。因发包人的施工图纸提供时间或合同规定有发包人提供的其它施工条件不能按规定时间和要求落实到位，影响施工按计划进行而造成的工期延误和经济损失。因此，在“责、权、利”恒定的基础上，通过制定不同层次的报表，分发到各级控制部门，严密实施跟踪监控，才能对项目实施过程中的进度、工程量、材料消耗、人力安排进行直接控制，及时修正施工中发生的问题，争取高效低耗。利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩,充分调动职工的积极性和创造性,形成全员参与管理的成本控制体系,从而实现项目目标利润。

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