施工企业项目管理措施

施工企业项目管理措施

　　施工项目管理的优劣，直接影响项目经营，影响企业利润和企业形象。小编下面为你整理了施工企业项目管理的文章，希望对你有所帮助。

　　一、根据项目实际情况，制定可行考评制度

　　针对项目的考评办法应切实可行，尤其要充分考虑项目与项目之间的共性和个性，不能一概而论，更不能以偏概全。

　　任何一个项目从开始招标到中标，都有一套完善而成熟的体系及流程。但是笔者认为，中标后的项目不应立刻套用公司或局里的考评制度，而是应该由公司管理层或局管理层牵头项目经理，制定可行的考评制度。例如有些项目，主要目的就是为了打开新市场。这类项目部分情况下先天不足，不以盈利为目的。这类项目存在的目的是为了企业能够打开某一类或某一地区的市场，其根本目的在于未来。如果非要将盈利指标等列为考评中的重点，那就属于本末倒置，更令项目部管理层无所适从。这些风险应在投标时就从企业角度充分考虑到，为这类项目制定贴身的考评方法，才能彰显公平，才能有效提高项目管理层工作的积极性。

　　二、基层项目管理应注重激励方式，充分调动员工积极性，提高工作效率

　　再大的施工单位，即便是笔者所在的央企，也是由每个项目部作为细胞而组成的。企业利润唯一的来源只有是各下属项目部上缴。所以充分调动项目部员工工作积极性和工作效率，应该是企业管理层认真考虑的问题。

　　从管理学角度来说，物质激励和精神激励是最常用的也是最有效的两种激励方法。事实上，对于常年在外施工，常年两地分居的施工单位员工来说，这两种方法显得尤为有效。再高尚的理想离不开面包，所以保证基层项目部和基层公司员工的物质收入，能够符合行业水平，适应不断提升的通货膨胀，是促进员工积极性的基本保障。尤其现在央企成熟的技术人员或管理人员流失率在逐年递增，这和收入水平是有直接关系的。对于施工项目部员工，每年休假次数屈指可数，经常面对高负荷工作，过度疲劳是最常见的状态，而一旦感觉物质收入不符合这类高强度的付出，那人员的流动率必然增高。

　　精神激励对于这行业来说，也显得尤为重要。精神激励笔者认为不光指的是年底的优秀评选、先进评选等，因为那些名额毕竟是少之又少。对于笔者身处的三级子公司来说，正式员工少则几百人，而每年的先进评选往往只有寥寥数个的名额。所以另一种精神激励笔者认为尤其适用基层项目部，那就是关于职工家属的福利制度。现今社会，像笔者这样80后的施工单位从业人员，大都至少是大专毕业，大部分已经都是本科毕业。而80后这一批工作已有6到10余年的员工，配偶当全职太太或全职丈夫的还是极少的，大多数也都有一份工作。这不光是意识问题，也是受到现在高强度的生活压力所导致。但是常年的两地分居，会对家庭和睦带来极大的负面影响。而一个后院失火的人，也是很难将全部精力投入到工作中。所以笔者建议，应针对基层项目部人员的正式配偶，可以每月或每季度规定相应的请假报销制度。例如每月报销一次往返车费或每季度报销几次等，鼓励员工正式配偶在适当时候多来项目部探望亲属。这不仅能够很好的优化员工思家的情绪，更能提高企业凝聚力。并且对于项目部来说，能够有效减少员工回家探亲的次数，将员工更多的时间停留在项目上。既缓和了情绪，又能提高工作效率，还能提高企业凝聚力，这是一种多赢的方式。虽然不可能从根本解决回家的问题，因为这行业的特点之一。但笔者认为这一办法应对现在不断毕业的90后以及未来的00后，更追求自由、独立的新时代员工来说，还是会有显著效果。

　　三、鼓励毕业生先从生产一线进行实习和试用

　　现在部分项目部存在一种较为尴尬的情况，就是毕业生无法及时转化为专业技术员，充分发挥专业特长。造成这种原因主要是，现场施工环节难免存在磕磕碰碰等问题，毕业生对于施工安全重视度受经验和阅历制约，难以顾及周全。为避免出现人身安全问题，所以许多项目部不敢让毕业生直接从事生产一线，有些毕业生甚至在工作两年后，都没有在工地搬过一根钢管或拧过一颗螺丝。最后就是导致与现场施工脱节，难以发挥其作用。恶性循环的结果就是，毕业生越来越多，但是懂技术有水平的技术员缺始终缺乏。打破这一僵局的办法，笔者认为还是因鼓励项目管理层，放开手，在有合适的老员工或老工长的带领下，让毕业生直接在生产一线适应几个月，熟悉施工流程及施工工艺。在此期间也不能将全部的安全重担压到项目部和安质部上，毕竟现场情况瞬息万变。因从公司层面或局层面，针对毕业生购买人生保险，由项目书记牵头项目安质部针对自己项目来的每个专业的毕业生制定简单易懂的安全教育。笔者认为只有这样，真正亲身参与过施工的毕业生，才能更好更快的将专业知识与实际相结合，在一年或两年后，迅速成长起来。同时这一过程，也能让其了解行业性质，对于一些真正不适应这一行业的毕业生，也能更好的筛选出来，减少以后的不良影响。而这种类似“传帮带”的方法，只要延续下去，就能尽量弥补施工行业现场优秀技术员匮乏的情况。而一份保险，不仅令毕业生安心，安老师傅的心，更能安项目管理层的心，让彼此都能放开手去干，为企业培养合格的人才。

　　四、建立专门的外宣部门，在各项目部设置专职人员从事信息报道工作

　　施工行业在外行心中，大多数时候第一反应都是“脏、乱、差”。其实随着大量机械的使用和日益成熟的施工工艺，现在的施工场地的管理水平已经和过去不可同日而语。各局、公司都对工地的标准化建设有着相应的规范要求，对于施工人员的着装等都有明确要求。尤其是笔者所在央企这类大型施工企业，对于工地建设、施工管理等，都相对比较严格。同时现代化的施工企业，提升企业实力不光通过盈利唯一途径，还需要不断提升软实力。尤其现在90后毕业生已是主流，如何通过提升企业形象来吸引和留住新时代人才，培养他们对企业的忠诚度，那优秀的企业形象应是第一步。

　　但纵观施工单位，对于企业宣传这块其实一直在提升，从局级到分公司级，大都都有电子版或纸质版刊物作为外宣窗口。但需要注意的是，根据笔者从业经验发言，大多数企业往往在局一级才有专门的外宣部和专职人员。部分企业在分公司级会配备相应部门，但再往下，各项目部就基本都没有专职人员进行外宣工作，往往只是上级指派办公室出个人配合下工作。这样的弊病还是比较大的，因为作为项目部的办公室，是整个项目部后勤保障的核心。每天面临的人车马嚼等事情就已经非常庞杂，还需要配合其他部门做好接待工作，对上对下报送内业外业资料。而大多数时候，项目部的人力配备和投入的重点都是在工程部等其他直接从事生产的部门，这时再让原本就人力不十分充足的办公室人员兼职信息报送等工作，无疑会降低工作质量。笔者认为因结合各项目特点，采取大小兼顾策略。例如局直属项目或重大项目，可以采取大管理策略，在项目办公室内部设置专人处理信息报送工作。由公司外宣部下发摄影器材及组织培训，每日或每周及时跟进项目情况，充分结合公司或局最新动态，使每次的信息报送有侧重点，不断提高质量。同时针对一些规模和影响较小的项目，可以采用小管理策略，在办公室内找人兼职报送，鼓励其他项目同事积极参与宣传，适当提高稿件稿酬，篇幅不限，形式不限，最后统一汇总到外宣部来进行编辑、审核。

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