企业IT项目的管理
IT行业的技术更新速度之快导致该行业内的企业竞争是异常激烈的，所以IT项目管理也不容忽视。下面是小编整理的关于IT项目管理的文章，欢迎参考!
1.明确IT企业项目管理的基本内涵
1.1范围控制
控制是管理行为的一个重要环节，即是对组织运行所遇到的一切问题和与组织战略不符的情况进行克服和调整。
完美的范围控制自然是要对组织可能发生的一切问题进行预测和处理。而IT企业的特殊性就在于其运营的核心是信息产业，而信息化是一个动态的过程，是在整个企业的IT规划的指导下一步步来推进的。因此就需要对项目管理的范围进行界定之后的控制，要定期审核并明确实施情况，对于可能不断涌现出的新要求和心目标，要审慎研究、讨论、对比原来的定义，适当修正范围，增加一些原先未被考虑进来的内容，或删减不符合新工作需求的东西。
1.2用户需求管理
任何企业的经营模式，都是要确立一个用户品牌，因而用户的需要就是企业战略制定的根本法则。一个完整的软件项目的需求管理包括了业务需求、用户需求、功能需求、非功能性需求和需求分析报告等五个内容，其中业务需求来源于业务发展的需要;用户需求来源用户的实际工作的要求;功能需求来源业务部门管理的流程及思路;非功能性需求来源于用户的使用习惯及爱好需求;分析报告是在项目IT分析人员结合前述的内容进行汇总分析及提炼。IT企业所提供的产品是更为直观化、功能化的创意思想，以软件为载体，因此更需要遵循用户需要，因而项目管理理应在这方面执行一致。
1.3沟通管理
沟通是现代企业制度语境下的人文管理内涵亮点，是现代化管理手段之一。而沟通管理往往成为IT企业项目管理的全新增长点。项目管理人员通过沟通来了解业务部门的项目建设需求，分析清楚项目建设中的各种存在的风险并加以控制，同时还可以控制项目建设的利益相关者的预期，从而避免项目负责人在对每一个环节所形成的不切实际的项目效益设想。沟通管理对于IT企业项目管理来说具有一定的信息化示范意义。
当然，IT企业项目管理还包括风险管理和项目文化管理等内容。风险管理对于任何企业，尤其是IT这种新型高端产业的重要意义，必须提到现代企业项目管理的重要日程上。
2.风险管理要贯彻独立的风险意识
2.1普遍存在的.外在风险
即IT企业与其他类型企业共同具有的风险，如来自市场、来自同行、来自环境和安全、来自政策等方面的外在的风险。对这种风险的管理，可依照一般风险管理的模式进行，灌注基本的风险意识。
2.2IT企业独特的风险识别
(1)项目进度风险。这种风险是由于错失或延误IT项目产品或服务的市场机会而导致项目失败的可能性。首先，由于IT企业涉及专业技术市场和供应环节，因而项目负责人很容易误读从而造成项目进度估计不准确;其次，过多的本可以避免的业务、运营等外部问题牵扯到项目管理之中，造成了管理障碍;最后，由于资金和物资短缺所造成的项目进度延迟。(2)技术风险。即那些干扰项目达到预期功能或性能目标或期望的不可靠因子，突出表现在：①成熟度不够。②与管理工具选择不当。③目测试不充分或不严谨。④硬件的集成矛盾。这是IT企业项目管理比较集中的风险类型。信息技术、软件开发整体资源掌控能力的不足，成为IT企业风险的最集中所在。
3.IT项目中的成本管理和风险管理
3.1项目成本管理
项目成本往往在IT企业是很容易被忽略的一块，特别在以产品功能开发为主的企业。开发出来的产品无论它的功能多强大，如果违背了利润大于成本的原则，这个产品实则是失败的。成本管理是管理者在满足客户需要的前提下，不断地降低与控制成本的一系列行为。项目成本管理包括项目费用的估算、预算以及成本控制。
预算也是后续项目监控以及风险管理的基础，如在项目监控阶段，项目实际使用费用与费用管理计划发生了偏差，则需要确认发生此偏差的原因，并根据此对问题进行处理或对预算进行调整并提交批准。预算同时也是作为项目绩效的评判依据。项目成本控制应作为项目绩效审核的具体方面，以激励项目组在项目执行过程中对成本进行有效控制。
3.2项目风险管理
风险是指一个事项未来发生具有不确定性并给实现目标带来负面影响的可能。项目风险管理的目标是为了识别风险来源，定义风险参数，对风险进行分类，确定发生的可能性、严重程度，确定优先级，采取措施减小风险，并对风险进行追踪管理。IT项目风险管理活动包括风险管理策划及风险跟踪和解决两个部分。
项目负责人在制定项目计划时需要充分考虑项目实施过程中存在的风险和可能出现的问题，根据来源对风险进行分类，填写《潜在风险选择列表》，对确定已经识别出来的各类风险发生可能性、严重程度来制定解决方案，明确责任人，确定处理优先级，填写《风险和问题追踪表》。
风险跟踪和解决重点在于对识别的风险进行追踪管理。所有已经解决的风险和没有解决的风险都列入表中，并注明状态;对《风险和问题追踪表》进行维护，实时更新，并作为项目周报告的一部分向上级管理人员报告。
项目管理是一个与普通商业管理不同并且具有一定挑战的任务，那就是项目通常需要很高程度的跨功能、跨组织之间的合作———事实上，比常规的商业活动需要的多得多，而常规的商业活动常常是足够确定的，由一个小组人就能够管理。项目的跨功能、跨组织特性提出了特殊的组织挑战。
4.关于IT项目管理的绩效考核
绩效与考核是标榜一种管理模式为组织创造了多少有形与无形的价值，即是对一种管理模式有用性和效率的量化体现，从而确定对这种模式的去留、增减、修订改进的整体战略态度。一个项目管理的优劣好坏，必须要进行专业独立的绩效考核才能够得以视觉化和数字化。
IT项目管理的特殊性在于，它不仅向客户提供产品，更重要的是根据客户的要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作。项目管理绩效考核的难度在于，项目是动态的，以投产为成功目标，而项目一旦失败，失去的则是宝贵的商机和市场份额。因此，确立动态的IT项目考核机制是这一类企业绩效管理与考核目标的关键所在。首先，要确立一个总体全景式的评价体系，包括多项指标，确立一个基准分，给每一个IT项目管理人员进行总体评分，同时确定合格分数线。然后就是根据在具体项目的管理过程中每一个项目经理的表现进行专业性、综合性和具体化的评分，包括工作质量、工作数量、工作精确度、文档编写能力、完成任务的及时性、主动性、工作热情、学习其他新的方法和产品的能力、判断决定获取帮助的能力、获取客户信任的能、同事的合作情况、和非同事的合作情况、和主管合作能力、合作意愿和灵活性、抗压工作能力、问题解决能力、书写能力、领导能力、分析能力、目标明确性、理解工作目标、理解基础和过程、管理能力、所需最小管理、出勤、准时。
最后就是实施开放式的评估，将项目经理的自我预期和发展规划也列入考核之中，从而对应了IT项目管理的动态性。
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