项目工程的施工管理

时间：2024-08-06 12:23:14 项目管理师我要投稿

项目工程的施工管理

　　项目管理就是让组织能够协调的运作起来，统一思想，摆正位置，协同工作，最终达成目标。把规定在理论上说明清楚，理念上讲清楚，达到团队的长久的健康运作。那么项目工程的施工管理又是什么呢，怎么样实现呢?一起来看看!

项目工程的施工管理

　　一.组织的机构

　　我们现在说的工程管理是讲项目工程的施工管理，项目工程的管理存在在不同的管理层次，层次内有不同的工作内容、目标、方法和手段，层次有操作层面和保障层面之分。

　　第一层的领导，就干领导的事，他被要求的是：决定经营方向、理念、管理模式、确定团队目标、搭建组织框架、选配合适的人员、制定可行的规章制度、建立强有力的保障机制、整合各种资源进行有效的团队运作，这是领导们干的事情。他要求要搭好架构，做好引导、监督、评估同时有时候也要做好裁判，决定方向、整合资源，创造系统的效益，进而提升团队的凝聚力，走向更光明的前程。

　　在当今社会不是单干的社会，社会分工的细化，要求的是团队的协同作战。团队是个组织机构，组织机构就决定首先是有分工，同样也就有合作，既对立同时又统一。职能层，作为第二层，如何定性，如何摆正位置，是值得探讨的事情。在团队中间，他应该是既是监督机构，又是服务机构。监督机构，是相对于执行机构即生产机构而言的，监督部门扮演的是“包公”的角色。

　　第三层，注定是更多的劳力层，这也是位置决定的，处在这一层，说白了，就是干活的阶层。这种干活阶层是基础，他在沿着既定的目标，按照既定制度、章程，组织好建筑工人兄弟，打好每一个大小战役。他是村级政府，带着领导的意图，团队的目标，团队的标准，勤恳地工作的阶层。

　　二.运作的模式

　　一个团队的运作是有其内在的模式，实施过程明确的目标、制度的约束、规范标准的管理及绩效的评价是运作模式的一种。同时成功运作要有保障的机制，特别是激励机制的保障。工作来源于动力或者说是压力，动力来源于需求，需求有不同的层次。不同的阶段，不同的背景，有不同层次的需要。需要的不同，也就意味着激励会随着阶段、层次的不同而变化提高。

　　目标由方向和程度构成，方向是性质，而程度是量度指标;目标强调的是方向的具体、准确和可操作性、可达成性。不同的目标就有相应配套的运作的模式、人员组织结构和人员素质及配备、实施的措施和办法，也就会有不同运行轨迹，目标是运作的前提。目标是方向的具体化，是具体的量化指标的准确描述，是措施方法操作的最后结果，最低限制指标达成的可能程度，是宽松，还是适度缩紧，直接决定运行的状态。强调适度的紧张，有压力才有动力。

　　制度，他是规范人的行为的框框，是拿来约束的。他讲究的是在这个时间点要执行什么程序，解决要做那方面事情的方面。机械化大生产的工厂上班了，要打卡，这是一项管理制度。制度，他是保证不出现系统性偏差为前提，很好的执行了各项规章制度，基本上可以避免大的问题的发生。工程上，质量管理有质量管理的制度，安全管理有安全管理的制度，工作的各个方面都有制度的约束。工程管理的质量管理制度方面来讲，开工前的图纸自审、会审制度，施工方案的内部审核和外审制度，工程实施前的交底制度，首件(项)必检制度，样板制(包括样板的评价制度)，隐蔽验收制度，分项评定的过程监控制度，分部评定阶段考核制度，工程完工的竣工验收制度等等。通过制度的执行，基本可以保证各项目标方向不偏离轨道，各项工作开展循序进行。

　　规范，他是标准，是做事的依据，又是做事的程度、深度的考量。不以规矩不成方圆，也就是这个道理。规范是要拿来执行的，没有规范、标准的落实和渗透到工程实体和非实体上面，管理无从谈起。在质量方面全面落实标准、规范才能保证工程主体的安全、可靠，才能保证装饰项目的横平竖直、面平整角方正、坡向正确坡度一致，才能保证位置标高的一致，看面尺寸的同一，才能保证质地良好，观感优良等等质量方面的要求。制度是要执行的，而标准更多是拿来衡量的尺度。

　　通过目标的制定，制度的约束，规范的渗透，团队的运作模式基本就建立起来了，但模式的运作还需要机制的保障，机制是循环运作并达到持续的、健康发展的保障。机制总的讲有决策机制、激励机制、发展机制、约束机制。相对于目标的制定，制度的约束，规范的渗透等具体运作的运作模式来讲，机制更侧重的是保障。

　　三.机制的保障

　　约束机制可分为外部约束和内部约束。项目管理更多的是内部的自我约束，而内部各个过程以及各个方面的约束的主要是工程管理目标的约束，具体也就是质量安全、工期、成本等管理目标的约束。而最根本的约束是成本的约束，其基本要求是每个岗位在技术和经济的平衡中必须用收入核算支出，也就是要求盈亏结果可控的约束。

　　工作要有考核。通过考核、评估，就可以知道工程的运行状况以及进展到何种程度，才可以知道管理的差距，从而为调整作出判断。考核是有方向性的，对团队内部管理人员是考核，而对分包合同的对方更多的是监控，是另外一层的考核。考核的另外一层意识也是纠偏和激励，鞭策落后，奖励成绩，使后续管理工作持续的、健康的、良性的进展。

　　组织的运作需要协调机制，如润滑油，定期和不定期的协调会议是协调的基本方式。如何开好协调会议，确定召集人和主持人员，明确会议的议题、会议原则和保证沟通的顺畅，有针对性的开好各个阶段性特点的会议是会议的关键。在事先明确会议议定事项的基础上，按照“集体讨论、协商一致”的原则形成会议纪要，经普遍认同后执行，确保会议的质量。

　　齐抓共管的机制是共同把关、相互确认的机制，是执行和监督共体的机制，他的前提是信息共享。在各个环节的层面上，把相关的工程经济和技术指标信息披露在一定的界面上，通过工序的进行、流转，通过各环节上相关的执行责任人员和监督校核人员的工作和核对，确保过程的偏差能够及时得到发现并在偏差的萌芽状态予以纠正，保证了工程的具体的经济指标和技术参数的准确，保证最终目标的达成。通过信息共享，使流水过程的相关人员共同把关、相互确认，从而保证项目在定量上和定性上的准确，进而保证目标的实现。由此要建立信息管理平台。

　　如何保持持久良好的运行状态，激励机制是根本的保障，激励是以需要理论为基础的。一般理解的激励机制和成绩和效率挂钩的，奖勤罚懒，奖励先进，鞭策落后，是事后的。其实激励机制是和约束机制在过程中是相辅相成的，有激励就会有约束，更高标准的自我约束可以创造更高的品质、更大的价值。

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