CIO项目管理技巧

时间:2024-09-02 00:06:12 项目管理师 我要投稿
  • 相关推荐

CIO项目管理技巧

  CIO在项目管理中,不但要有扎实的专业知识,而且,有时候还不得不掌握一些项目管理的技巧、一些为人处理的方法,如此的话,才能够在信息化项目管理中,无往不利。下面整理了一些项目管理技巧,欢迎大家阅读!

  CIO项目管理技巧1

  一、把握各种限制之间的平衡。

  人有时候在各种限制下,不得不进行妥协、进行平衡。在平时工作中是如此,在信息化项目管理中,也是如此。

  如在信息化项目的管理中,我们要在用户需求与项目周期之间进行平衡;再如,项目的范围、二次开发的需求要与项目的成本预算进行平衡;再如,在部门之间发生矛盾时,我们做为项目管理者,也要在他们之间进行平衡。其实,确切的说,搞平衡有时候不一定是种妥协,更可能是一种进步。

  如有一次我在负责公司的客户关系信息化管理系统的时候,就遇到了一个平衡的问题。那时候,财务要求把客户关系管理系统跟财务的总帐系统关联起来。但是,因为这是他们在系统开始实施的时候,才提出来的一个需求。按照原先的需求,只需要到应收为止就可以了。所以,若现在要考虑把客户关系管理系统跟财务系统的总帐关联起来的话,项目预算就不够了,而且,项目的周期也难以保证,肯定会延长。该怎么办呢?只能在这之间进行平衡。

  当时,针对这种情况,我想了几个平衡方案。

  一是先不考虑这个需求。把这个需求暂时放放,等到这个项目完工后,再考虑系统的集成问题。但是。这个方案很快被否定了。因为财务掌握着财政大权,若不帮他们实现需求的话,那我项目的资金就无法保障。俗话说,兵马未动,粮草先行。所以说,财政大臣还是不能得罪的。

  二是增加项目预算,尽量加快项目进度。因为项目预算的权利最终是在财务总监身上,而财务总监跟财务经理又是一家。所以,我就让财务经理去向财务总件说明情况,要求增加项目预算。同时,我也督促相关人员做好需求,只要增加项目预算的决定一下来,我就可以马上启动项目集成的作业。果然不出我所料,财务经理出马,项目预算增加方案马上就批下来了。由于我在还没批下来之前,就开始做准备工作。所以,项目的周期没有受到多大影响。

  所以,我们在平衡的过程中,还需要利用各种力量,去达到平衡的目的。若自己权利不够大,资格不够老,面子不够大,那就要其他人,特别是当事人去帮自己搞平衡,这比自己出马,要好得多。

  二、不能随便答应别人的要求;一旦承诺,就需要兑现。

  在信息化项目工作中,兑现承诺是非常重要的。若你刚开始答应别人可以实现某个需求,帮他们解决某个问题,而结果呢,在后续项目推进的过程中,没有实现。那么他们就会对你失去信心,同时,也会对项目失去信心。俗话说,好事不出门,坏事传千里。也就是说,你帮他们实现了十个需求,他们可能还不放在心上;但是,若你承诺他们的,有一个需求不能实现,那么企业员工就会缠住你不放了,会把你一棒子打死。再这方面,我深有感触。

  我刚开始负责的第一个信息化项目就是ERP项目。那是,我们作为企业ERP项目的内部负责人,可谓是初生牛犊不怕虎;同时因为没有实际业务经验,对企业的操作流程也不是很熟悉。只要用户提出的需求,我觉得比较可行,就信誓旦旦的承诺,一定帮他们实现这个需求。那时,也没有考虑这个需求是否合理,对其他操作是否有冲突。结果呢,当然是弄得伤痕累累。虽然,ERP项目最后成功上线了,但是,用户的'一些不合理的需求,还是没能在ERP系统中实现。如成本会计需要按销售订单来进行产品成本的统计,但是,实际管理中,由于有些订单使用的是库存,而有些销售订单又是合并采购与生产,所以,根本无法实现按销售订单来统计生产成本的需求。结果呢,我虽然帮助财务用户及成本会计实现了大部分需求,帮助他们解决了大部分问题,但是,在最后项目的评估上,还是遭受到了成本会计的责问。这也是我咎由自取,在不了解业务的情况下,信口开河,对别人乱承诺。

  从此以后,我对于我不熟悉的领域,就再也不会随便答应了。我会礼貌的说,先回去进行测试后,再看行不行。一旦给用户有了承诺,就要想法设法的实现,不然的话,对于项目的进展是不利的;对于你自己个人的考核,也会有很大影响。

  三、实现全程质量管理。

  说实话,很多人在信息化项目的管理过程中,没有质量管理的概念。他们在实施信息化项目的时候,觉得刚开始只需要过得去就可以了,等到项目上线了,我们再花时间慢慢的改善系统。其实,这是一个很不科学的管理方法。

  如我认识一个朋友,他们也刚要上一套ERP系统。他们再上ERP系统之前,在企业中,已经有一套产品管理系统,有产品基本信息、价格、物料清单、供应商信息等等。但是,在实施这套产品管理系统的时候,由于种种原因,如编码不够规范、系统控制不够严格、操作人员责任心不够等等,导致这套系统中的数据不是很准确。要么就是数据重复,相同的产品对应不同的编码,即一物多码情况普遍存在;要么就是价格过时,好几年没更新了;又或者因为生产工艺的更新等等,物料清单的用量没有及时更改,等等。但是,我朋友为了赶项目进度,同时,也确实因为产品基本信息数量庞大,物料清单更是复杂,所以,在对原由数据没有进行核对的情况下,不管数据质量,只管项目进度,盲目的把这些不准确的数据都导入到了新的ERP系统中去。他的想法是,现在由于时间紧迫,没有这么多的时间,也没有这么多的人来核对这些信息。只有等遇到问题时,再去进行修改、核对。可是,事与愿违。因为基础数据存在严重的错误,所以,在跑ERP系统的时候,如系统模拟运行时,就无法进行下去。因为ERP系统计算出来的数据,是马头不对马尾,企业用户根本无法使用。最后,不得不返工。把原先的数据整理、核对完毕后,再进行后续的工作。本来想节省一点时间的,没想到,反而因为返工浪费了更多的时间。

  其实,类似的案例在很多人身上都发生过,包括在我身上。所以,我觉得很多CIO身上所缺少的就是那种质量管理的理念。我个人认为,我们在负责信息化项目的过程中,一定要脚踏实地,抓好每个环节的质量管理。否则的话,项目即使顺利上线了,其结果也不会很理想。

  四、注意项目管理中的风险。

  在项目管理的风险意识上,我很同意一位前辈说的话。他说,我们在项目管理的过程中,若不去控制风险,那么,风险反过来就是控制你。所以,在信息化项目实施之前,先花一定的时间去了解项目存在的风险,对于我们控制项目风险,保障项目的最后成功,是具有非常重大的利益的。

  其实,大部分信息化项目的风险都是有迹可循的。

  如对于一些信息化管理系统,例如企业资源计划系统或者客户关系管理系统等等这些大型的信息化管理系统,其存在的风险无非是以下几类。

  一是安全风险。其包括两个部分,一是来源与系统与网络的风险,因为系统的漏洞或者网络的故障,可能使得信息化管理系统无法运行,从而到企业员工对信息化管理系统产生依赖后,没有系统就不知道该做什么事情了。如我公司有一次停电,系统全部不能用,办公室人员就不知道该干什么了,个个都做在一起聊天。其实,当员工对信息化系统形成依赖后,当系统当机后,他们就会很不习惯,也不会再去做手工作业。所以,我们在考虑项目实施的时候,再这个方面要充分重视。不要妄想着,系统当机也没事情,他们可以手工作业。若有这个想法的话,那你离“死期”也就不远了。二是数据的安全。在系统刚开始实施的时候,一般的情况下,可能不会设置很负责的管理权限。所以,在项目刚开始的时候,很多员工就可以看到系统里的大部分数据,包括产品价格、客户信息等内容。我认识一家企业,他们的员工就利用ERP系统刚开始上线的时候,对于权限控制不完善,把系统里的客户信息其他们的产品价格泄露给了公司的竞争对手,导致企业流失了不少的客户。所以,在项目上线的时候,我们就要充分认识到系统的安全风险,先做防范。

  二是流程冲突的风险。我们都知道,信息化管理的本质就是标准化管理。所以,在信息化管理软件项目推进的过程中,必然会遇到企业现有流程跟标准流程存在的一种冲突。不在沉默中死亡,就在冲突中爆发。要调和这两着的冲突,实现业务流程重组,实现系统的平稳过度,企业是要承担一定的风险的。这个风险我们也要预先估计到,不要等到事情来临了,我们才想法子去处理他,那就显得太迟了。

  CIO项目管理技巧2

  1、判断轻重缓急,确立优先次序多IT项目管理最重要的一步是:先考虑项目的优先权利。当面对多个IT项目时,决定CIO要做什么和以什么顺序去做是很重要的。仅仅简单地选一个喜欢的项目并只关注于这一个项目是没有用的,需要仔细分析以确保重要项目能达到和满足公司最急切的需求。因为企业业务发展的多样化,造成对IT的需求也是多样化。所以,许多IT项目都是交叉并列进行的。因此,CIO要确保每一个项目的任务都被恰当并且合理地排序。我见过许多CIO在项目与项目之间跑来跑去,到处抓救命稻草,疲于奔命。所以,将每一个IT项目明确地细分并将其正确地排序,这是十分必要的。另一方面,对多个IT项目进行优先权利的排序还有助于CIO应付项目进行中的工程变更。好多时候,IT部门每年都会收到数个变更请求之中。只有有了优先权利排序,CIO才能看到什么是最紧迫的,哪些请求是可以先放缓一下,以及哪些请求将会被围绕它的其他请求所代替。

  2、建立多项目管理机制不仅仅是邓岗,多项目管理在许多CIO眼里也是一道难题。由于没有良好的多项目管理体制,我们常常会看到许多IT项目在资源冲突的时候会半途而费。为此,许多CIO常常抱怨公司中有太多同时进行的项目,使许多项目都没能按时完成,虎头蛇尾。多项目管理的一个核心难题是:如何缓解多个项目对资源的争夺,如何解决多项目在时间、资源方面的过载问题,以及解决多项目沟通的效率。因此,建立一个良好的多项目管理机制是关键一步,只有通过对各种资源的合理应用才是CIO破解多项目管理难题的好方法。说到建立多项目管理机制,邓岗的经验是CIO可以创建一个多项目的核对表,它可以帮助CIO有效地获取和收集所有项目的工作情况。这个核对表可以全程监视所有正在进行的IT项目,给出所有IT项目的`全貌描述(从计划、实施到收尾阶段),同时每月及时更新诸多项目的进展状况。例如列出每个项目的简短描述、日程安排、项目进行阶段以及针对项目状况的意见,每个项目旁边都有一个红色、黄色或者绿色的标记表明项目处于中断、在预算阶段还是进行状态。通过这个工作流程,CIO可以看到某个项目如何被放到优先位置上并正在实施。

  3、利用时间差,尽量避免资源争夺在多项目管理中,尽量错开多个IT项目间在同一时间对同一资源和人员的争夺是一个有效的管理方法。例如利用时间差把多个IT项目分时实施,让关键资源(资金,人力资源等)保持非过载状态。

  如果无法解决时间差问题时,一般可采取增加资源或确定项目资源优先使用的途径来解决。例如短平快的核心IT项目可具有较高优先使用权,但不能一直在整个项目阶段中独占资源。不过,对于大多数CIO来说,增加资源一般不太可能,因为它增加了项目成本。优先使用资源作为下策虽然保证了成本,但不可避免地影响到其它项目的工期,实际场合中应在成本和时间中进行权衡。

  4、清楚各项目团队能力,适当授权解放自我需要一直记住的是,CIO是公司多IT项目的最终负责人,但CIO的精力和时间有非常有限,古语有云:“好钢用在刀刃上,好劲磨在刀膛上”。所以,CIO必须对所有IT项目做出适当的授权。CIO在实施多个项目时,清楚各个项目的项目经理的支持和能力也至关重要。例如,如果项目经理和其团队能力比较强,CIO可以执行粗放式管理,对于那些进取心强的员工,充分授权的管理方式能够为他们所喜爱。同时,他们的责任心也使得他们不会利用粗放式管理的一些漏洞来使CIO突然发现面临一个烂摊子。但是如果一个项目经理和其团队能力比较弱,那么CIO就需要花多点时间和精力来协助。只有这样,才能最大可能保证多个项目团队同时顺利进行。

  这里提醒一下,就是需要密切关注多IT项目在人力分配上是否合理。现在的IT项目很少是那种靠着朝九晚五能够完成的,IT项目实际上基本都处于时间被严重压缩的状态。那么在这个时候,CIO必须要考虑人力安排是否合理,是否可以从某几个项目中抽调部分人力来支持某个重点的项目或者危机初期的项目。不要让一部分项目忙得半死的同时,另外一部分项目的人非常空闲,这是很杀伤士气的。总之,从CIO的角度来看,没有必要知道每个IT项目中的细节,因为事无巨细的关注太多的项目会耗尽CIO的所有精力。但对于CIO来说,最重要的是要对整个企业的多个IT项目有一个全局性的思考。

《CIO项目管理技巧.doc》
将本文的Word文档下载到电脑,方便收藏和打印
推荐度:
点击下载文档

【CIO项目管理技巧】相关文章:

项目成本管理技巧02-26

多项目进度管理技巧07-10

项目沟通管理的沟通技巧07-07

项目进度管理的3大技巧07-06

什么是企业信息管理师(CIO)06-23

ERP项目需求管理的六个技巧10-01

IT项目质量管理技巧应用的注意事项09-29

项目经理的项目沟通技巧06-30

通过投资项目管理师考试的三大技巧07-12

信息系统项目管理师考试答题技巧09-04

在线咨询

CIO项目管理技巧

  CIO在项目管理中,不但要有扎实的专业知识,而且,有时候还不得不掌握一些项目管理的技巧、一些为人处理的方法,如此的话,才能够在信息化项目管理中,无往不利。下面整理了一些项目管理技巧,欢迎大家阅读!

  CIO项目管理技巧1

  一、把握各种限制之间的平衡。

  人有时候在各种限制下,不得不进行妥协、进行平衡。在平时工作中是如此,在信息化项目管理中,也是如此。

  如在信息化项目的管理中,我们要在用户需求与项目周期之间进行平衡;再如,项目的范围、二次开发的需求要与项目的成本预算进行平衡;再如,在部门之间发生矛盾时,我们做为项目管理者,也要在他们之间进行平衡。其实,确切的说,搞平衡有时候不一定是种妥协,更可能是一种进步。

  如有一次我在负责公司的客户关系信息化管理系统的时候,就遇到了一个平衡的问题。那时候,财务要求把客户关系管理系统跟财务的总帐系统关联起来。但是,因为这是他们在系统开始实施的时候,才提出来的一个需求。按照原先的需求,只需要到应收为止就可以了。所以,若现在要考虑把客户关系管理系统跟财务系统的总帐关联起来的话,项目预算就不够了,而且,项目的周期也难以保证,肯定会延长。该怎么办呢?只能在这之间进行平衡。

  当时,针对这种情况,我想了几个平衡方案。

  一是先不考虑这个需求。把这个需求暂时放放,等到这个项目完工后,再考虑系统的集成问题。但是。这个方案很快被否定了。因为财务掌握着财政大权,若不帮他们实现需求的话,那我项目的资金就无法保障。俗话说,兵马未动,粮草先行。所以说,财政大臣还是不能得罪的。

  二是增加项目预算,尽量加快项目进度。因为项目预算的权利最终是在财务总监身上,而财务总监跟财务经理又是一家。所以,我就让财务经理去向财务总件说明情况,要求增加项目预算。同时,我也督促相关人员做好需求,只要增加项目预算的决定一下来,我就可以马上启动项目集成的作业。果然不出我所料,财务经理出马,项目预算增加方案马上就批下来了。由于我在还没批下来之前,就开始做准备工作。所以,项目的周期没有受到多大影响。

  所以,我们在平衡的过程中,还需要利用各种力量,去达到平衡的目的。若自己权利不够大,资格不够老,面子不够大,那就要其他人,特别是当事人去帮自己搞平衡,这比自己出马,要好得多。

  二、不能随便答应别人的要求;一旦承诺,就需要兑现。

  在信息化项目工作中,兑现承诺是非常重要的。若你刚开始答应别人可以实现某个需求,帮他们解决某个问题,而结果呢,在后续项目推进的过程中,没有实现。那么他们就会对你失去信心,同时,也会对项目失去信心。俗话说,好事不出门,坏事传千里。也就是说,你帮他们实现了十个需求,他们可能还不放在心上;但是,若你承诺他们的,有一个需求不能实现,那么企业员工就会缠住你不放了,会把你一棒子打死。再这方面,我深有感触。

  我刚开始负责的第一个信息化项目就是ERP项目。那是,我们作为企业ERP项目的内部负责人,可谓是初生牛犊不怕虎;同时因为没有实际业务经验,对企业的操作流程也不是很熟悉。只要用户提出的需求,我觉得比较可行,就信誓旦旦的承诺,一定帮他们实现这个需求。那时,也没有考虑这个需求是否合理,对其他操作是否有冲突。结果呢,当然是弄得伤痕累累。虽然,ERP项目最后成功上线了,但是,用户的'一些不合理的需求,还是没能在ERP系统中实现。如成本会计需要按销售订单来进行产品成本的统计,但是,实际管理中,由于有些订单使用的是库存,而有些销售订单又是合并采购与生产,所以,根本无法实现按销售订单来统计生产成本的需求。结果呢,我虽然帮助财务用户及成本会计实现了大部分需求,帮助他们解决了大部分问题,但是,在最后项目的评估上,还是遭受到了成本会计的责问。这也是我咎由自取,在不了解业务的情况下,信口开河,对别人乱承诺。

  从此以后,我对于我不熟悉的领域,就再也不会随便答应了。我会礼貌的说,先回去进行测试后,再看行不行。一旦给用户有了承诺,就要想法设法的实现,不然的话,对于项目的进展是不利的;对于你自己个人的考核,也会有很大影响。

  三、实现全程质量管理。

  说实话,很多人在信息化项目的管理过程中,没有质量管理的概念。他们在实施信息化项目的时候,觉得刚开始只需要过得去就可以了,等到项目上线了,我们再花时间慢慢的改善系统。其实,这是一个很不科学的管理方法。

  如我认识一个朋友,他们也刚要上一套ERP系统。他们再上ERP系统之前,在企业中,已经有一套产品管理系统,有产品基本信息、价格、物料清单、供应商信息等等。但是,在实施这套产品管理系统的时候,由于种种原因,如编码不够规范、系统控制不够严格、操作人员责任心不够等等,导致这套系统中的数据不是很准确。要么就是数据重复,相同的产品对应不同的编码,即一物多码情况普遍存在;要么就是价格过时,好几年没更新了;又或者因为生产工艺的更新等等,物料清单的用量没有及时更改,等等。但是,我朋友为了赶项目进度,同时,也确实因为产品基本信息数量庞大,物料清单更是复杂,所以,在对原由数据没有进行核对的情况下,不管数据质量,只管项目进度,盲目的把这些不准确的数据都导入到了新的ERP系统中去。他的想法是,现在由于时间紧迫,没有这么多的时间,也没有这么多的人来核对这些信息。只有等遇到问题时,再去进行修改、核对。可是,事与愿违。因为基础数据存在严重的错误,所以,在跑ERP系统的时候,如系统模拟运行时,就无法进行下去。因为ERP系统计算出来的数据,是马头不对马尾,企业用户根本无法使用。最后,不得不返工。把原先的数据整理、核对完毕后,再进行后续的工作。本来想节省一点时间的,没想到,反而因为返工浪费了更多的时间。

  其实,类似的案例在很多人身上都发生过,包括在我身上。所以,我觉得很多CIO身上所缺少的就是那种质量管理的理念。我个人认为,我们在负责信息化项目的过程中,一定要脚踏实地,抓好每个环节的质量管理。否则的话,项目即使顺利上线了,其结果也不会很理想。

  四、注意项目管理中的风险。

  在项目管理的风险意识上,我很同意一位前辈说的话。他说,我们在项目管理的过程中,若不去控制风险,那么,风险反过来就是控制你。所以,在信息化项目实施之前,先花一定的时间去了解项目存在的风险,对于我们控制项目风险,保障项目的最后成功,是具有非常重大的利益的。

  其实,大部分信息化项目的风险都是有迹可循的。

  如对于一些信息化管理系统,例如企业资源计划系统或者客户关系管理系统等等这些大型的信息化管理系统,其存在的风险无非是以下几类。

  一是安全风险。其包括两个部分,一是来源与系统与网络的风险,因为系统的漏洞或者网络的故障,可能使得信息化管理系统无法运行,从而到企业员工对信息化管理系统产生依赖后,没有系统就不知道该做什么事情了。如我公司有一次停电,系统全部不能用,办公室人员就不知道该干什么了,个个都做在一起聊天。其实,当员工对信息化系统形成依赖后,当系统当机后,他们就会很不习惯,也不会再去做手工作业。所以,我们在考虑项目实施的时候,再这个方面要充分重视。不要妄想着,系统当机也没事情,他们可以手工作业。若有这个想法的话,那你离“死期”也就不远了。二是数据的安全。在系统刚开始实施的时候,一般的情况下,可能不会设置很负责的管理权限。所以,在项目刚开始的时候,很多员工就可以看到系统里的大部分数据,包括产品价格、客户信息等内容。我认识一家企业,他们的员工就利用ERP系统刚开始上线的时候,对于权限控制不完善,把系统里的客户信息其他们的产品价格泄露给了公司的竞争对手,导致企业流失了不少的客户。所以,在项目上线的时候,我们就要充分认识到系统的安全风险,先做防范。

  二是流程冲突的风险。我们都知道,信息化管理的本质就是标准化管理。所以,在信息化管理软件项目推进的过程中,必然会遇到企业现有流程跟标准流程存在的一种冲突。不在沉默中死亡,就在冲突中爆发。要调和这两着的冲突,实现业务流程重组,实现系统的平稳过度,企业是要承担一定的风险的。这个风险我们也要预先估计到,不要等到事情来临了,我们才想法子去处理他,那就显得太迟了。

  CIO项目管理技巧2

  1、判断轻重缓急,确立优先次序多IT项目管理最重要的一步是:先考虑项目的优先权利。当面对多个IT项目时,决定CIO要做什么和以什么顺序去做是很重要的。仅仅简单地选一个喜欢的项目并只关注于这一个项目是没有用的,需要仔细分析以确保重要项目能达到和满足公司最急切的需求。因为企业业务发展的多样化,造成对IT的需求也是多样化。所以,许多IT项目都是交叉并列进行的。因此,CIO要确保每一个项目的任务都被恰当并且合理地排序。我见过许多CIO在项目与项目之间跑来跑去,到处抓救命稻草,疲于奔命。所以,将每一个IT项目明确地细分并将其正确地排序,这是十分必要的。另一方面,对多个IT项目进行优先权利的排序还有助于CIO应付项目进行中的工程变更。好多时候,IT部门每年都会收到数个变更请求之中。只有有了优先权利排序,CIO才能看到什么是最紧迫的,哪些请求是可以先放缓一下,以及哪些请求将会被围绕它的其他请求所代替。

  2、建立多项目管理机制不仅仅是邓岗,多项目管理在许多CIO眼里也是一道难题。由于没有良好的多项目管理体制,我们常常会看到许多IT项目在资源冲突的时候会半途而费。为此,许多CIO常常抱怨公司中有太多同时进行的项目,使许多项目都没能按时完成,虎头蛇尾。多项目管理的一个核心难题是:如何缓解多个项目对资源的争夺,如何解决多项目在时间、资源方面的过载问题,以及解决多项目沟通的效率。因此,建立一个良好的多项目管理机制是关键一步,只有通过对各种资源的合理应用才是CIO破解多项目管理难题的好方法。说到建立多项目管理机制,邓岗的经验是CIO可以创建一个多项目的核对表,它可以帮助CIO有效地获取和收集所有项目的工作情况。这个核对表可以全程监视所有正在进行的IT项目,给出所有IT项目的`全貌描述(从计划、实施到收尾阶段),同时每月及时更新诸多项目的进展状况。例如列出每个项目的简短描述、日程安排、项目进行阶段以及针对项目状况的意见,每个项目旁边都有一个红色、黄色或者绿色的标记表明项目处于中断、在预算阶段还是进行状态。通过这个工作流程,CIO可以看到某个项目如何被放到优先位置上并正在实施。

  3、利用时间差,尽量避免资源争夺在多项目管理中,尽量错开多个IT项目间在同一时间对同一资源和人员的争夺是一个有效的管理方法。例如利用时间差把多个IT项目分时实施,让关键资源(资金,人力资源等)保持非过载状态。

  如果无法解决时间差问题时,一般可采取增加资源或确定项目资源优先使用的途径来解决。例如短平快的核心IT项目可具有较高优先使用权,但不能一直在整个项目阶段中独占资源。不过,对于大多数CIO来说,增加资源一般不太可能,因为它增加了项目成本。优先使用资源作为下策虽然保证了成本,但不可避免地影响到其它项目的工期,实际场合中应在成本和时间中进行权衡。

  4、清楚各项目团队能力,适当授权解放自我需要一直记住的是,CIO是公司多IT项目的最终负责人,但CIO的精力和时间有非常有限,古语有云:“好钢用在刀刃上,好劲磨在刀膛上”。所以,CIO必须对所有IT项目做出适当的授权。CIO在实施多个项目时,清楚各个项目的项目经理的支持和能力也至关重要。例如,如果项目经理和其团队能力比较强,CIO可以执行粗放式管理,对于那些进取心强的员工,充分授权的管理方式能够为他们所喜爱。同时,他们的责任心也使得他们不会利用粗放式管理的一些漏洞来使CIO突然发现面临一个烂摊子。但是如果一个项目经理和其团队能力比较弱,那么CIO就需要花多点时间和精力来协助。只有这样,才能最大可能保证多个项目团队同时顺利进行。

  这里提醒一下,就是需要密切关注多IT项目在人力分配上是否合理。现在的IT项目很少是那种靠着朝九晚五能够完成的,IT项目实际上基本都处于时间被严重压缩的状态。那么在这个时候,CIO必须要考虑人力安排是否合理,是否可以从某几个项目中抽调部分人力来支持某个重点的项目或者危机初期的项目。不要让一部分项目忙得半死的同时,另外一部分项目的人非常空闲,这是很杀伤士气的。总之,从CIO的角度来看,没有必要知道每个IT项目中的细节,因为事无巨细的关注太多的项目会耗尽CIO的所有精力。但对于CIO来说,最重要的是要对整个企业的多个IT项目有一个全局性的思考。