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企业内训师的培养
下面是yjbys小编搜索整合的关于企业内训师的培养，主要从选、育、用、留方面讲解，希望对您有帮助!
一、内训师的“选”
经过长时间的研究和实践，我认为企业内训师要具备三个条件：
1、热情：有与他人分享知识的愿望、对授课有浓厚的兴趣，而决不仅仅为了钱。
2、专业：对企业所要求的传授内容有深入钻研和实践，理论与实践并重。
3、技巧：具有一定的表达、授课基本技巧。
我将以上三项又细分了40多个小项，供企业选拔内训师时使用，这里不一一赘述了。
以职务定级别(高层为高级培训师、中层为中级培训师、基层为初级培训师);把演讲能力视为培训能力;把长相当成必要条件;忽视自身意愿……更可怕的是：谁业务水平差谁当老师，因为业务好的都比较忙!
二、企业内训师的“育”
有了上边的三个条件，就可以对初步选拔的老师进行授课技巧的培训了。套用“ge公司领导力培养的原则：70、20、10法则”，我也认为授课技巧：70%靠自己的实践、20%靠导师的指导、10%靠ttt等课程的学习。所以在ttt培训后，要多安排后备讲师：
1、观摩自己所讲课程领域的企业内部优秀讲师或外部知名讲师的授课。
2、多多进行授课实践，同时每次授课时进行现场录像，然后自己观看、改进。
3、请经验丰富的老师到自己的授课现场观看、指导。
无论如何，内训师的培育决不是仅仅靠一两次ttt就可以实现的。要内(专业知识)外(授课技巧)兼修、能力与品格并进。
急于求成、重外(授课技巧)轻内(专业知识)、随心所欲(不循序渐进、不系统、不科学、不坚持)、不学基础知识(多数内训师不懂基本的“认知心理学”)。
三、企业内训师的“用”
好不容易培养几个内训师，培训部门也不知该如何使用。成熟的讲师多数本职工作比较忙，其直接上司怕耽误工作也不一定支持其上课，他们就越来越不想上课了。不成熟的讲师又不能确保课程质量。这就需要内训师的科学管理了：
1、将内训师授课作为其绩效考核的一部分;
2、积极与内训师的上司进行沟通，给他一个支持下属去讲课的理由;
3、制定合理的内训师激励制度(不仅仅是物质，更要重是讲师的成就感和荣誉感的满足)。
4、对内训师的职业生涯也要有合理规划。
#内训师管理的误区#同工同酬(授课质量好坏，都是一样的课酬补贴);以职务定课酬补贴;激励机制单一……
四、企业内训师的“留”
企业内训师队的不稳定主要有以下几个因素：职务变动或升迁、离职去其他单位、离职做职业讲师等。针对以上情况，我有以下建议：
1、组建课题小组：我一般建议每个课程必须有三个人能够讲授。若有人离开，立刻选拔一个后备讲师培养，保持授课内容的一致性和授课质量的稳定性。
2、交叉授课：企业若足够大，有多个分支机构，建议让内训师到不同分支机构交叉授课，能够让培训师保持新鲜感和挑战性。
3、允许内训师利用业余时间给其他企业授课：增加其收入，同时也能吸收其他企业优秀经验。
4、建立行业培训中心：若条件成熟，可以学习惠普等企业建立行业培训中心，既满足企业培训的需求和内训师成长的要求，说不定还能实现盈利。
怕人才流失，干脆不培养;用“堵”而不是“疏”的方法：决不允许外出授课;一门课只有一个讲师;长时间面对同样的人上同样的课……
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