企业文化内训师建设的常见问题
在企业文化内训师队伍建设过程中，离不开“选、育、用”等几个关键环节。在这些环节中，不少企业或多或少存在一些误区，大大影响了企业文化内训师队伍的质量，不但没有促进企业文化建设，反而给企业文化建设带来较大的负面影响，阻碍企业文化建设目标的实现。
一、企业文化内训师“选”环节中常见的问题
(一)忽视人选价值取向的考察
企业文化培训不同于其他业务培训，由于企业文化具有强烈的价值取向，只有对本组织企业文化高度认同的员工，才有可能准确地讲授本组织所倡导的企业文化精神和内涵。一些企业在选拔企业文化内训师时，忽视了企业文化培训与其他业务培训的区别，往往也就忽视了对企业文化内训师价值观的考察。曾有过这样的案例，某企业在选拔自己的企业文化内训师时忽略了当选人的价值取向，恰好当选的员工并不认同本组织的企业文化精神，在授课过程中，对该组织的企业文化精神——进行反驳，引发学员的极大兴趣，博得满堂喝彩。但可以想象，这样的培训效果是如何与培训的初衷背道而驰的。
(二)把朗诵、演讲能力视为培训能力
优美的声音有助于提高培训效果，一般善于朗诵和演讲的人，常常具备优美的声音。但是，如果把朗诵、演讲能力视为培训能力，并将之列为首要且必要条件，而忽略其他重要条件，结果将往往会事与愿违，一方面可能选不出几位文化内训师，另一方面选不出真正能担当文化内训师的员工，也就无法组建一支优秀的文化内训师队伍。
(三)把长相成当必要条件
良好的外表形象确实有助于吸引学员听课，但是，若把长相当成必要条件，有智慧、热心授课而且善于讲课但长相一般的员工可能会被拒之门外，结果将与上述情况一样，企业找不到几个真正能讲课的.文化内训师，更不要说组建队伍了。
(四)以职务定级别
一些企业在选拔文化内训师时，往往会以职务来定内训师的级别，简单地将高层管理者定为高级文化内训师，将中层管理者定为中级文化内训师，将基层员工定为初级文化内训师。这样的做法将大大地挫伤各层级文化内训师的积极性。例如，对于高层管理者来说，被定为最高级别的内训师，无论努力与否，都没有什么关系;对中级管理者特别是基层员工内训师来说，更是极大的打击——不管自己如何优秀，也只能是一名初级内训师，如此这般，哪一层级内训师的积极性都无法调动起来。
此外，还有一些企业和部门，往往会将工作比较闲的员工拉出来充当文化内训师。一般而言，工作比较清闲的员工，业务水平比较差，业务水平较高的员工一般都很忙，这就容易造成文化内训师队伍水平低下。
二、企业文化内训师“育”环节中常见的问题
(一)存在急于求成思想
虽然企业文化内训师是经过严格甄选出来的企业骨干，理解并认同企业文化，同时具备培训、策划、讲演等一系列文化传播能力，但并不代表就可以自然地成为企业文化内训师，而是需要通过较长的专业培训和实战历练的。但是一些企业在组建文化内训师队伍时，往往以为借助短短几天的集中培训就可以培养出能直接上台的内训师。让未经过一系列严格专业训练而轻率上阵的文化内训师匆忙授课，往往事倍功半，既容易打击文化内训师的自信心，又容易使学员产生不满。
(二)存在精英思想
企业文化的传播与深植，依靠的不是某一个企业文化内训师，而是一群、一代，甚至是几代企业文化内训师。但是，一些企业在组建文化内训师队伍时，往往只把眼光盯在当前业务能力强、综合素质高的少数“精英”身上，对具有一定潜能的员工挖掘不足，没有做好后继人才的储备，容易造成文化内训师的断层，还容易造成某方面的内容只有一个文化内训师，一旦这位文化内训师调离或因其他原因离开，授课就会被中断;此外，让学员长时间面对同样的人上同样的课，容易让学员缺少新鲜感，产生厌倦懈怠心理。
(三)重使用轻培养
跟其他业务工作一样，作为文化内训师，需要进行知识、技能、技巧等方面持续的学习积累。但是，一些企业在组建文化内训师队伍时，稍加培训就让这些内训师开展宣讲活动，忽视对其进行后续培训教育。即使有一些象征性的后续教育和培训，也较为随心所欲，没有根据系统、科学、循序渐进的规律开展有针对性的培训。
三、企业文化内训师“用”环节中常见的问题
(一)授课内容不分层级
一些企业往往让一个文化内训师讲授所有内容即方方面面的企业文化课程。须知，人有专长，术有专攻，而且，不同层级的员工，对企业文化会有不同的领悟与认识。这就需要对文化内训师进行层级的划分，对授课内容也进行层级划分，如身为企业高管的文化内训师，可以讲授战略发展方面的内容;身为中层管理人员的文化内训师，负责讲授执行力方面的内容;身为基层员工的文化内训师，则讲授精神感悟方面的内容。
(二)只强调奉献
一些企业认为，文化内训师作为企业中的一员，每个月领有工资，就不应该再领取课酬，而且往往是在法定的上班时间授课，更不应该计较课酬;即使是在业余时间授课，也是对企业的一种奉献，是应该的，因此，在对待支付企业文化内训师的课酬时，随意性强，不能保证课酬的支付，即使有所支付，也只是象征性地给予一点。这样的做法，说明不尊重文化内训师备课、上课所付的辛苦努力和劳动，极大打击文化内训师的积极性。
(三)同工同酬或以职务定课酬补贴
一些企业在支付文化内训师课酬时，不管文化内训师水平的高低、授课质量的好坏、培训效果的优差，一律按同工同酬的方式支付课酬补贴。一些企业则按文化内训师的职务级别来定课酬补贴，职务高的多给，职务低的少给，没有职务的，就更少。这显然会极大打击文化内训师的积极性。
(四)激励机制单一
很多企业都意识到激励对提高文化内训师积极性的重要性，并且也采取了激励措施来调动员工的积极性，但是激励效果不是很明显。究其原因，是没有全面考虑到文化内训师内心真正的需要，在激励时不分层次，不分形式，不分时期，都给予物质激励，形式单一，往往把支付课酬作为对文化内训师最主要的激励。而且，激励过程中往往没有拿科学合理的标准来衡量，评先评优“轮流坐桩”，今年你当，明年我当，这样会使先进文化内训师的工作积极性越来越低，从而达不到激励效果。此外，还有不少企业在组建文化内训师队伍时，内训师只有进没有退，即缺少退出机制，容易造成文化内训师队伍庞大，人多而不精。
在企业文化内训师队伍建设的过程中，既要充分认识到文化内训队伍建设的重要性，又要警惕和避免上述谈到的误区，只有这样，才能积极有效地开展企业文化建设。
【企业文化内训师建设的常见问题】相关文章：
企业文化内训师队伍建设07-26
内训师队伍加强建设策略08-13
建设落实企业文化内训的五个方面07-04
企业文化内训师队伍建设中常见误区07-26
企业人力资源内训师体系建设07-26
内训师队伍建设加强建议07-26
关于内训师队伍建设方法06-19
内训新机制推进企业内训师队伍建设07-26
内训队伍建设的方法07-26