企业文化模式有哪些

时间：2024-08-24 02:25:25 企业文化我要投稿

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企业文化模式有哪些

　　企业文化是在一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和职工的长期实践所形成的为企业打多数职工所具有的价值观念、信仰、态度、行为准则、道德规范及传统和习惯的总和。下面小编准备了关于企业文化模式有哪些，提供给大家参考!

　　企业文化模式有哪些篇1

　　一、企业文化的基本模式

　　企业文化的构成，其基本公式为“制度文化+精神文化=物质文化”，而主体的企业文化则是指企业的精神文化，只有建立起精神文化才能建立起制度文化，最后才能形成企业物质文化的表象。企业文化模式的构建包括：企业经营哲学、企业精神、企业风气、团体意识、价值观念、企业目标、企业道德、企业风俗。这些方面的内容细化起来，可以细致到企业标志、厂容厂貌、产品特色、厂微、厂旗、厂服、文化传播网络。企业文化的基本模式是要以功能性的主体精神打造来推动企业的整体发展，而企业精神的形成对企业资源合理配置和经营哲学有着辅助的作用，所以在企业文化模式的提升过程中必须要考虑到企业的经营思想，将企业文化变成企业灵魂与活动的源泉。目前，企业文化的基本模式包括这样几种：

　　①协同型：以友好协作为主体，创造企业非常友好的工作环境，强调组织凝聚力和团队士气，重视关心客户和员工，鼓励团队合作、参与和协商，是一种人性化的基本模式。

　　②活力型：企业内部有充满活力的、有创造性的工作环境。员工勇于争先、创新和承担风险，鼓励个体的主动性和自主权，这样的文化模式是较为创新的。

　　③层级型：企业内部有着非常正式的、有层次的工作环境，各级员工的工作行为活动都有章可循，关注的长期目标是企业运行的稳定性和有效性，基本属于一些大型集体化企业。

　　二、企业文化的特殊作用

　　企业文化的构建为企业的发展目标做出了较为长远的目的性指引，在企业发展的过程中，如果没有一个长远的发展目标就会迷失方向，丧失信心，而企业文化正视企业发展现状，为企业所有的员工提供了指导性的生产经营目标。具体来讲，企业文化具有以下不可替代的作用。

　　(一)为企业带来了有效的规章制度约束

　　企业文化主要是用简单有效的文化理念创造企业基本精神目标，这种目标性的指向必然会为企业的制度建设带来约束，任何有悖于企业文化的行为自然会受到所有员工的整体批评，这种自然而然的内部制度约束会形成极大的力量，为企业的制度建设创造有效空间。

　　(二)为企业带来了道德规范约束

　　道德规范其实远比法律、法规有着更为强大的行为约束力，企业文化建立起来的道德约束不仅对职工进行的约束，同时也为企业本身带来了社会性的认同和信任。

　　(三)为企业带来了凝聚力量

　　企业发展需要凝聚力，而凝聚力的培养就需要通过企业文化建设来实现，企业文团结友爱、相互信任的和睦企业文化自然就会强化企业的团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。

　　三、具有中国特色的企业文化模式

　　(一)富于变化性的企业文化

　　富于变化的企业文化模式主要适用于处于发展阶段的小型企业。发展中的'企业有着日新月异的变化形式，在如此多变的经营环境中也不应该忽视企业文化的建设，反之，更应该重视去文化建设，以求带动整体企业的发展，使得企业的生命力不断延续。在企业的初创时期，要设计“求生存，求发展”的企业文化，因为企业的发展规模不具备一定的竞争优势，所以这个阶段的企业文化要依靠生存，要避免亏损，以这样的文化理念来激发所有员工的工作热情，使其以发展的眼光去看待企业，逐渐累积资金，为企业的“迈步”做出贡献。所以，建立制度管理机制是其发展的首要任务，整个制度文化的建设的都具有稳妥的特点，在稳中求发展。

　　(二)以儒家文化为基础的企业文化

　　中国传统文化是中华民族在数千年的历史中创造的灿烂文化，儒家思想是其中重要的组成部分，儒家思想所蕴含的思维方式、价值取向、行为准则、文化内涵等，具有强烈的历史性、民族性，至今仍然影响着我们的生活，制约着人民的道德准则。所以说，儒家传统文化为现代企业文化建设提供了历史的借鉴和现实的渊源。儒家文化更适合打造中国特色、中国气派、中国风格的企业文化范式，儒家伦理中重视人的价值，能较好地调节社会关系、人际关系，调动人的积极性，对现代经济的发展起到了西方理性文化所起不到的作用。儒家文化建立的步骤包括：一是“人本主义”导向的生命价值观。二是“义重于利”的社会伦理观。三是“取法中庸”的人生实践准则。四是“和而不同”的群体伦理。五是“平均为上”的公平伦理。这些思想模式，主要是以行为准则和价值观念来约束企业管理，将员工的价值选择提升到现代企业发展需求之中，通过对儒家思想的改造和创新，实现传统与现代的结合。

　　(三)融合性质的企业文化

　　企业文化的融合模式，主要是针对并购式的大型企业而言，企业之间的并购必然会带来企业文化的撞击，合理地将企业文化进行接纳、兼容、交互和共生是企业文化融合的重点。在融化模式中，首先要分析并购公司的企业文化特点，以客观的眼光来审视对方文化。然后就是要找到双方文化的契合点，努力缓解文化冲突。最后，则要本着接纳吸收、兼容并蓄、交流互补、共存共赢的合理规则，在这种规则的指导下来进行文化融合。

　　企业文化模式有哪些篇2

　　随着现代经济社会的发展，管理在今天不再被认为是可有可无，它已经成为一种不可或缺的生产要素。管理水平的高低不仅决定企业的成败，而且在很大程度上影响着一个国家的经济发展和综合国力。特别是在当今自然资源日趋紧张的形势下，不断追求管理的进步和实现管理的现代化，已经成为促进经济增长和社会发展的基本手段。

　　一、企业文化管理模式发展现状

　　企业文化管理模式发展历经如下四个阶段：

　　第一阶段，企业之间“既有竞争又讲文明的时代”要求文化管理模式。时代对企业提出“既要文明又要竞争”的挑战，企业的积极应战便引导出对企业文化的自觉培育。

　　第二阶段，经济全球化和跨国公司的发展需要新的管理模式。经济的全球化催生了跨国公司的迅猛发展，企业的分支机构越来越多，其跨地域性也越来越突出。无论交通和信息如何发达，公司总部对各分支机构也无法实施全面到位的管理。在这种情况下，传统的管理模式根本无法发挥效力。

　　第三阶段，知识经济时代呼吁以人为本的管理模式。在知识经济时代，“以人为本”的管理得到了空前的强化。因此，以人为本的企业文化管理也就成为与知识经济时代相匹配的新型管理模式。

　　第四阶段，文化管理模式适用于虚拟企业的运作和管理。伴随着网络经济的兴起，世界上出现了一种前所未有的企业组织，即虚拟企业。虚拟企业的一个最大共同点是：维系企业运作和联结企业成员之间的主要渠道是计算机网络。

　　二、企业实施文化管理模式的前提条件

　　企业文化管理模式的前提条件包括三个方面，即人员素质要求、企业发展阶段要求以及企业管理基础要求。

　　第一，人员素质要求。企业管理者作为文化管理模式实施的领头人和督导者，其自身素质很大程度上关系到企业的未来发展状况，为此，这就要求企业领导者除具备较强的计划、组织、领导、控制、激励以及决策能力之外，还应具备良好的文化素质和道德素养；另一方面文化管理模式作为一种更先进更高级的企业管理模式，要求其普通员工具有自我意识能力、自我监督能力、自我管理能力、创新能力以及接受新事物的能力。

　　第二，企业发展阶段要求。企业的生命周期包括四个阶段，即创办期、成长期、成熟期以及衰退期。总结来说，企业在不同的发展阶段中，其组织形态及主要特征有所不同，其企业资源配置形态不同导致企业决策模式特征和行为不同。首先是创办期阶段。该阶段企业管理模式隶属于典型的经验管理模式，即企业管理者依据以往所积累的经验进行实施各项管理职能；其次是成熟阶段，该阶段企业经验管理模式逐渐向科学管理模式转变，即伴随着企业规模的不断壮大，企业人力资源对企业分权管理、重视计划和决策等业务顺利开展所发挥的作用越来越突出，为此，企业管理模式需要实现标准化管理；再次是成熟阶段。该阶段企业已经具有相对完善的管理规章制度，规范的工作程序、稳定的组织结构，即该阶段已经完全实现科学管理模式；最后是衰退期。伴随着企业的不断壮大与发展，现行的科学管理模式已经不能够满足当代企业的发展需求，这就需要采取有效措施，结合现行企业的需求与发展特点，在科学管理模式的基础之上，积极开展企业文化管理模式。

　　第三，企业管理基础要求。科学化管理是企业开展文化管理模式的重要前提条件之一。从广义上讲，企业科学化管理是指企业在各项管理过程中能够充分利用已有的各种管理经验和有益的管理科学知识和科学方法；从狭义上讲，企业各项管理过程中，通过运用先进的科学管理理论，确保实现企业程序化、制度化以及规范化管理。总结来说，企业科学化管理主要表现在五个方面：一是企业各项经营活动中均有系统、科学以及规范的制度和程序作为基础保障；二是企业信息的传递、各项工作的开展以及问题的处理均有固定的'程序；三是科学、合理的部门结构和人才结构，为提高整体的管理水平，实现管理的专业化发挥着非常重要的作用；四是确保企业各人员的分工均有章可循、有法可依；五是理性、科学的决策、计划以及资源配置，有助于进一步提升资源利用率。

　　三、文化管理模式的实施方式

　　文化管理模式的实施方式是指企业实施文化管理模式的策略方式和程序步骤。现行企业文化管理模式的实施方式分为三个阶段，即初始引入阶段、发展成熟阶段以及创新发展阶段。具体内容如下所述：

　　第一，初始引入阶段。初始引入阶段主要包括创建人性化的工作环境、建立健全的文化管理模式的制度体系等。首先，创建人性化的工作环境。首先是物质环境，物质环境直接关系到企业生产活动、经营活动、安全活动、质量活动、环保活动以及管理活动等诸多业务的顺利开展，为此，企业应不断加大对其人力、财力以及物力资源的投入，切实构建出良好的物质环境；其次是加强精神环境塑造，建立员工交流、沟通平台，切实保障员工之间能够及时的沟通与交流，同时，企业应针对于其员工的工作绩效给予相应的精神奖励和物质奖励，进而，充分调动其员工的工作积极性与自主性；其次，建立健全的文化管理模式的制度体系。健全的企业文化体系为文化管理模式的顺利实施提供了理论指导与依据，为此，这就需要不断完善企业文化体系，确保实现企业文化管理模式趋于制度化、规范化。

　　第二，发展成熟阶段。发展成熟阶段主要包括建立学习型组织、采取内在的激励方式。首先，建立学习型组织。首先要建立共同愿景，树立起共同的学习目标；其次是团队学习，团队之间彼此鼓励、协助，彼此之间实现优势互助、共同进步；最后是系统思考，充分应用自身应有的知识，培养纵观全局的思考能力。其次，采用内在的激励方式。内在激励不仅不能够促进企业文化的发展，提升企业的文化竞争力，而且还有助于促进人的全面发展，因此，这就需要企业不断完善内在激励方式，从多个方面对员工进行激励。

　　第三，创新发展阶段。创新发展阶段主要包括企业文化创新的基本途径和企业文化创新的流程两方面，一方面是企业文化创新的基本途径。首先，营造知识创新环境，立足于企业知识创新环境宏观环境和微观环境基础之上，实现硬环境的营造和软环境的营造；其次，树立企业文化创新精神，创新是发展的灵魂、不竭动力。为此，企业应加强职工团队的培训，使其能够树立起企业文化创新精神，进而，不断增强自身创新能力；再次，塑造新的企业形象。即产品形象、职工形象、营销形象以及社会形象；另一方面是企业文化创新的流程。企业文化创新的流程分为五步，第一步是确立企业的发展战略目标、经营体制以及经营规划，第二步是通过对企业文化现状的分析与调查，保障战略目标、经营体制以及经营方针的可行性；第三步是评析影响企业文化现状的因素；第四步是确立新的价值观标准；第五步是强化认同。

　　企业文化管理模式的实践问题是指企业在文化管理模式的基础理论指导下，如何采取一系列有效的措施将其运用到实际中，发挥其效用。当前由于缺乏系统的、科学的实践方式指导，大部分企业只是重视企业文化建设，并未全面、合理地实践文化管理模式。本章首先分析了企业实施文化管理模式的前提条件，然后构建了一套实施方式。

　　文化管理模式是随着生产力的发展和时代需要而产生的，是当今企业管理理论发展到文化管理阶段的企业管理模式。企业文化管理模式的实施可以提高企业的管理水平，促进企业的发展，进而推动社会和经济的发展，具有重大的现实意义。本文对企业文化管理的实践方式进行了较为系统的研究。

　　企业文化模式有哪些篇3

　　一、油气企业企业文化的形成——以采气二厂的安全文化为例

　　企业文化的形成是企业文化传播模式的初始环节。处于社会系统和组织系统的油气企业，其文化的形成受到企业外部、内部环境因素的影响。安全文化是整个油气行业的主流文化，不论是长庆油田的总公司——中国石油天然气集团公司，或是长庆油田，还是长庆油田下属研究所均在企业文化传播中贯彻这一内容，它的形成具有较典型的代表。安全文化的形成是由油气开采行业的特质决定的，同时也是自身持续、稳定发展的客观需要，是新形势下企业内部、外部环境变化的客观要求。它是在长期安全生产经营活动中形成的，通过不断完善企业生产安全文化系统工程及其管理体系，将安全生产工作提高到文化的高度去认识，依靠安全文化的潜移默化作用，提高全员的安全意识和整体安全文化素质。采气二厂的HSE管理体系便是对安全文化的具体落实。采气二厂大力推进安全文化建设，按照长庆油田安全文化建设体系要求，采取丰富多样的管理形式和手段，积极推进企业安全管理提升，从安全承诺、方针、安全管理理念方面形成了较为完善的安全文化价值体系。

　　二、企业文化传播模式

　　1.传播初期。

　　企业文化传播者通过企业的内部媒体，将企业文化传播给员工。企业媒体在一段时间内进行持续的、大规模的、集中式的报道，在企业中营造一种文化氛围，使企业员工在心理上产生认知，意识到传播内容的重要性。此外，人际传播会加强传播效果。员工在工作、生活中相互交流，此时，共同处于的组织的变动成为员工间交流的话题。企业文化传播初期，当个人对热议的企业文化不了解时，出于了解公共话题的需求，员工会主动获取企业内部媒体的传播内容即企业文化的相关内容。在这一传播过程中，传播机制由企业主动传播、员工被动接受，转变为员工主动获取的过程。

　　2.传播中期。

　　企业文化传播初期，员工整体上对当前传播的企业文化有大致的了解。但是，此时的“了解”停留在认知阶段，没有在员工态度上产生较大的影响，没有使其付诸实践。这个阶段中，企业加大对文化传播力度，不仅作用于员工认知方面，而且影响着员工的`态度、行为。因此，企业通过多种方式保障企业文化落地。第一，规章制度约束员工行为，使员工在态度上重视企业文化，在行为上践行企业文化。规章制度是保障企业文化落地的有效手段。奖罚分明的法规和标准要求规范员工行为。采气二厂建立了19项HSE管理程序文件，明确企业各级组织HSE管理具体内容和管理程序，涵盖了体系管理各重点控制和管理要素，各项HSE工作职责清晰、管理到位，保障全厂安全管理工作的有效开展。通过加大宣传、培训和监督考核力度，使标准作业程序深入人心。第二，企业管理者和先进人物对企业文化的率先践行引领企业员工效仿。采气二厂明确提出各级管理者是贯彻执行“六条禁令”及管理原则的推动者、带头人，要求管理者要带动广大员工不折不扣地贯彻落实，通过管理人员可视、可感、可悟的个人安全行为，促进全员感知、感悟、感受安全，营造浓厚的安全文化氛围。对企业文化的践行，人数从少到多，逐渐覆盖整个企业，使企业文化真正落地，成为企业的一个标志。第三，对员工的企业文化理念践行状况进行监测。采气二厂强调以人为本的核心理念，把安全文化建设的重点放在人的意识和技能的培养、提升上；把安全文化建设的难点放在思想引导上，通过开展形式多样的安全活动和载体，吸引员工对安全的关注；把企业安全文化建设的目标锁定在规范员工行为上，杜绝“三违”，在实际操作中规范自己的行为，大大地提高了员工的安全素质和安全意识，在安全制度文化、安全精神文化及安全行为文化等方面，采取多种形式，多措并举，提升企业安全文化内涵。长庆油田公司企业文化建设成效的三级测评中的第三级测评，采取自评的方式，由领导班子成员和员工代表对照考察内容，通过集体讨论的方式，依据本单位的客观事实，做出自我评价。

　　3.传播后期。

　　企业文化传播者根据员工在工作中的具体行为，有针对性的制定再次传播计划，对企业文化进行多次传播。采气二厂建立安全文化的审核体系，通过检测员工对于安全文化的实践程度，明确安全文化的传播效果，并针对效果欠佳的环节制定传播策略，再次引导企业员工切实践行安全文化。

　　三、总结

　　传播，就是信息的交流与分享，是信息流动的过程，企业文化的传播也是如此。企业文化的传播是企业对企业文化的内容把关后，利用企业内部物质、制度、活动等载体将企业文化传播给员工。员工再反馈给传播者，传播者根据反馈调整传播内容、传播策略等，对企业文化进行再次传播，从而形成一个良性循环。文化内容到达员工的过程中，不仅受到正式、非正式的组织传播的影响，还受到人际传播的影响。

　　企业文化模式有哪些篇4

　　谁要真正认识和描述生命之物，先得寻找精神的本质归宿，如果缺乏精神的沟通，那他就没得到生命的全部。

　　——歌德

　　一、企业文化不只有一种模式

　　当我们站在21世纪的地球上回溯过去一个世纪里全球企业的发展，列举你所想到的全部公司，然后你会像圣诞老人一样在你所知道的企业里排出“谁是好孩子谁是坏孩子”，以及哪些是成功的公司，哪些是长寿的公司，哪些又是失败的例子。作为个人，你会思考什么类型的公司值得您去投入，奉献你的青春岁月；作为企业家和管理者，你会思考哪些值得我们学习，哪些值得我们反思；作为企业文化建设者，你会思考是什么样的企业文化支撑那些成功的企业获得长久的发展，我们自己的企业需要什么样的企业文化。

　　企业文化在某种程度上可以说是企业家文化，更确切的说是企业家群体文化。一个企业，无论它多么微小，多么原始，或多么巨大，多么复杂，都渐渐形成了领导者以及员工共同遵守的系统的或非系统的企业文化模式。这里的企业文化模式是指企业所表现出来的企业和企业人的主导思想和行为。而在一个企业的总体文化框架的形成过程中，领导者的文化倾向起着至关重要的作用。

　　企业文化对于企业是一个综合的整体，是决定一个企业能否长期生存下来的最重要的因素，企业文化如果不能适应社会所注重的价值观倾向，如果能够顺应发展着的社会道德规范，最终将导致企业的衰退或破产。然而，通向长期成功的企业文化模式却不只一种。

　　企业文化都有其自身鲜明的特点和个性，有的企业重市场的开拓，有的企业重产品的创新，有的企业重售后服务，有的企业重经营绩效。不同的经营理念，产生不同的思维方式和行为方式。可口可乐、迪斯尼、GE、英特尔、微软、同仁堂等等，你所能想到的、大大小小的成功的公司，它们所具有的最显著的特点，也是它们最具竞争优势的地方，也就是核心竞争力所在，它们取得成功的关键因素，在于它们的强大的企业文化的力量，它们有着各自独具特色的为它们的员工所高度认同的企业文化。

　　每个企业的文化建设不能“千篇一律”，应该根据自己企业的特点，自己企业的经营环境，进行具体的设计定位。

　　二、中国企业文化建设的若干定位

　　中国经济从20世纪70年代末开始经历了一次深刻的变革，包括从经济到社会的全面重构，它涉及机构基础设施、法律体系、金融系统、破产机制和竞争政策、社会资本的保护和创造。从1978年到今天，中国国有企业经历了两阶段的变革。第一阶段，从1978年到1992年，企业开始实行较为分散的放权——让利体制。从1992年直到今天，逐步建立的多元化——市场体制。从2001年开始，中国加入WTO，中国经济逐步融入世界经济体系。

　　随着这次变革的深入以及中国加入WTO的推进，使得中国企业面临变化更加迅速、竞争更加激烈的经营环境。中国国有企业虽然在形式上建立了现代企业制度，但在管理上、在文化上还没有完全适应从计划经济向市场经济的转变，它们在融入世界市场经济体系时，将面临前所未有的生死考验。

　　国有企业作为一种企业制度，可分为产权制度与内部契约制度两个层面。中国共产党第十六次全国大会提出以国家作为出资人，构建国有企业的模式，强调的是对仍要办的国有企业的财产控制权。但对国有企业内部的契约制度，中国的最高决策层并没有提出具体构想，这实质上为实践中的国有企业决策者提供了发挥创造力的空间。

　　与此同时，中国经济的'快速腾飞，为中国的民营企业提供了良好背景和前所未有的机遇。我国民营经济经过改革开放二十年的不断发展，从无到有、从小到大，已形成越来越强的经济实力，在我国的国民经济宏观格局中占有着越来越重要的地位。

　　而今，知识经济已然成为全球不可遏制的发展潮流，信息技术的突飞猛进，日新月异也使得经济发展的传统模式遭遇愈来愈严峻的挑战，在这样一个时代背景下，作为在市场机制下通过近二十年的发展和努力摸索刚刚炼就了一身适应市场经济运行规律基本本领的民营企业，如何保持自己旺盛的生命力，在新一轮的经济全球化的竞争格局中如何实现可持续发展，是每一个民营企业管理者在定位自身的价值观和行为准则以及企业的发展战略中最应高度关注的问题。

　　无论是国有企业决策者还是民营企业的领导者，其所肩负的使命，从长远发展、创建长青基业的角度来看，不仅仅要推动技术创新，更要扩展为制度创新和文化创新。在制度与文化创新中，企业家为每一种制度的每一次演变提供文化上的阐释，赋予其企业文化的意义。

　　从包括我国国有企业和民营企业在内的企业主体过去若干年的总体发展和经营特点来看，经历了改革开放前十年在混沌中的探索和最近十几年的积累、沉淀和成熟，中国企业的管理发生了深刻的变化。这当中成功的企业都积累自身优秀而丰富的企业文化成果，然而，条条大路通罗马，成功的路有千万条，优秀的企业文化模式也不止一种。

　　按照美国密歇根大学Quinn教授基于竞争价值观框架的企业文化分析模型，对于某一特定企业来说，它在某一时点上的企业文化是四种类型文化——宗族型、活力型、层级型和市场型——的混合体。

　　各种类型文化特征的表现：

　　宗族型（Clan）——企业内部有非常友好的工作环境，强调组织凝聚力和团队士气，重视关注客户和员工，鼓励团队合作、参与和协商。

　　活力型（Adhocracy）——企业内部有充满活力的、有创造性的工作环境。员工勇于争先、创新和承担风险，鼓励个体的主动性和自主权。

　　层级型（Hierarchy）——企业内部有着非常正式的、有层次的工作环境，各级员工的工作行为活动都有章可循，关注的长期目标是企业运行的稳定性和有效性。

　　市场型（Market）——企业内部有一个竞争性十足的工作环境，关心声誉和成功，关注富于竞争性的活动和对可度量目标的实现。

　　从北京仁达方略管理咨询公司最近5年来应用修正的Quinn模型所做的中国企业文化现状研究来看，这是一种很好的企业文化划分模式。从来自仁达方略2003年和2004年中国主要行业的企业文化调查数据来看，电力、石油、煤炭、烟草等传统行业表现出较强的层级型的特征，而目前的中国金融行业则是以层级型为主、兼具市场型的特点，而大多数民营企业则兼具宗族型、活力型和市场型的特点，而缺乏完善的制度建设。并不是说哪一种模式就是优秀，不同的行业、不同的企业以至同一企业的不同发展时期，也将表现出不同的文化模式。关键是哪一种文化模式能够支撑公司长期发展战略。

　　企业文化建设者和人力资源工作者可以通过对企业文化模式和现状的比较，了解公司企业文化态势、制定培训计划的方向性指导，使高层管理人员更加清晰的了解自己公司的文化现状和对预期文化的期望，从而有助于制定合适的企业文化建设发展规划。

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