个人总结：企业文化

时间：2023-03-05 21:08:03 企业文化我要投稿

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个人总结：关于企业文化

　　引导语：今年一位阿里的老朋友正好到广州美菜来任职，他就找我能不能给他的HR团队说说阿里的企业文化。有点尴尬，在阿里时不是做企业文化的，下面是yjbys小编为你带来的个人总结：关于企业文化，希望对你有所帮助。

个人总结：关于企业文化

　　相信很多HR在工作中间，经常会遇到老板说，今年重点做企业文化。然后不少HR就开始做PPT了，我还见过有人把百度来的企业文化PPT改吧改吧，写一些标语、给公司做一个企业文化墙，贴一些照片，组织各个部门出去玩一趟;遇到有钱的公司，把公司内的桌椅板凳换成带有设计感的一致颜色，把公司的名片换成统一的logo，在一片喜大普奔中间，企业文化工作做完了……但是，老板年底还是会来和HR说，企业文化工作没搞起来啊……明年重点做一下啊……问题出在哪里了呢?

　　简单看，他做的都是对的;但是，他全都做错了。老板做企业文化的目的在于凝聚力，企业文化做没做好，老板要看到团队是否凝聚了。

　　那这个凝聚力如何做呢?我们需要企业文化背景墙不假，我们需要各种活动不假，但是，这些东西对于建立团队凝聚力不足够。举个例子，前一阵一个电影，西游2，唐僧师徒四人西天取经，走在半路唐僧同志决定让大家卖艺化缘，然后我们就看到，团队开始各种不对头了。需不需要组织个活动?把照片贴到企业文化背景墙上面?做了这些工作凝聚力就起来了么……工作场景下，我们也会遇到类似的情况不是吗?如果我们HR要解决这个问题，该如何做呢?

　　诊断你的企业文化

　　假设我们是多数企业的HR，那我们是不和团队经常呆在一起的，我们的工位是安排在HR等职能部门这边的，对于团队而言，我们就是第三方。我们可能就需要首先调查研究一番，看看这个小唐团队“士气不高”的问题在哪里?理论上的做法应该按照下面的逻辑进行，我们需要问团队成员几个问题：

　　第一个问题：这个团队的目标是什么?答案似乎是肯定一致的，西天取经;但眼下的业务目标是什么呢?唐长老似乎是要赚钱，孙长老可能是要么走要么让老子回花果山，朱长老可能是来点吃的，沙长老可能是干啥都没关系、听老板的。那我们需要再问一句，团队负责人确立的目标就是组织目标吗?大家对于组织目标的认同达成一致了没?目标对于士气有影响吗?长期目标和短期目标冲突吗?大家对于短期目标怎么看的?

　　第二个问题：这个团队的组织结构是什么?分工如何?分工之间的衔接如何?就算是大家对于第一个问题都达成一致了，团队的目标就是演出获得资金。各个岗位之间的分工清晰明确吗?不同岗位职权的边界在哪里?互相之间衔接得起来吗?组织的方式对于士气有影响吗?

　　第三个问题：工作流程顺利吗?不同岗位之间的协同是否顺畅?还是两个关键岗位互相看不顺眼、不乐意配合?他们之间衔接的方式、态度甚至关系，对于士气是否有影响?

　　第四个问题：激励到位吗?尤其是负激励，出现了不好的行为是否给予了否定?正激励公平吗?正激励和负激励的效果如何?让大家感到受到鼓舞或者更加没动力?

　　第五个问题：后台部门的支持如何?你们觉得财务行政采购给你们的是支持还是障碍?他们的行为对一线的士气有影响吗?

　　第六个问题：团队leader的能力如何?他有能力带领大家完成总体目标吗?阶段目标呢?他了解目前团队遇到的问题吗?有能力处理团队遇到的问题吗?团队成员相信他能够处理好目前的问题吗?团队成员相信他能够处理好未来可能遇到的问题吗?

　　我们会发现上面6个问题对于士气的影响都是非常直接的，不解决它们，仅仅是组织活动，贴贴照片，恐怕各位长老的士气难调动起来。偶尔我们也会遇到一些HR是天天和团队混在一起的，他了解团队的业务动态也知道每个人的状态和想法，那么他就可以解决这时的团队士气问题么?他可以先从哪个问题入手呢?目标?分工?激励?领导?……负责任的讲，他即使天天和团队混在一起，他也一个也解决不了。不是他没能力，而是团队需要凝聚在leader周围，这个凝聚力问题还是得leader自己解决。

　　企业文化是什么

　　我个人认为，企业文化就是创始人文化，就是老板文化。老板是什么样子的个性，企业就会体现出什么样的个性，老板是什么样的沟通风格，企业就体现出什么样的沟通风格。所以，公司大老板不参与的企业文化是做不起来的。

　　记得在阿里的时候有这样一个事情，组织部有一年搞了一个调研，具体细节已经记不起来了，其中包括全体员工对公司的满意度评分，我们分公司HR的head就组织我们这群BP来解读这个评分结果，为什么会有些项目的分数极低。我当时做了一个分析，如果把全体员工的评分，按照全脑模型的四个维度：Fact、Future、Feeling、Form来区分的话，我们会看到员工对于公司评分的不满意的区间都落在了Form这个象限里面，也就是流程、表单方面相对于其他象限要低很多;如果我们用全脑模型给老板马云画一个他的模型，他的事实分析、战略前瞻、人际交流能力都是高分，但从一些表象上看，他思维的跳脱和随时的调整恰恰反映了他在遵循流程方面是不那么感兴趣的。如果说企业文化反应的就是创始人的特征，那么这一次调研恰恰体现了公司整体文化中间，对于流程遵循方面的弱点，或者说经常跳出常规规则来办事的特点。

　　企业文化的另外一个涵义是员工之间的互动方式。相信每家公司都有自己的企业文化，写在纸上的那些个词汇或者语句。但是，企业文化是生动的，是丰富的，他体现在公司的每一个业务环节里面。同样一句话，在不同的公司可能会出现不一样的理解。举个例子：团队合作，你是如何理解的?阿里经常讲一句话：我们是二流的人才一流的团队。如果有这句话，我们再来重新想想，月饼门事件发生的时候，公司可能会如何做?——特定的个人行为让团队里的一群人感到受伤害，HR要如何做?但如果是在微软，也有类似的一句团队精神哟，他们会如何做?所以呢，企业文化写出来的字也许是差不多的，但不同的公司解读就会不一样，行动也不一样。只有通过员工之间的各种配合、交流，遇到事情之间的互动，甚至离职员工和现任员工之间的互动体现出来的，才是这个企业的文化。

　　企业文化的生命力来自于员工，而不是管理层。前一阵市场上经常遇到创业公司希望找阿里中供的人，他们普遍认为中供的人执行力强，拿结果扎实，这个对中供的评价是给某几个人的吗?我个人觉得是对这个团队的整体评价。因为和一些中供老人比较熟，开玩笑说他们是游击队，他们也偶尔会同意，尤其是和外资企业的销售团队PK业务能力的时候，他们绝对会觉得自己是土八路，但是他们想表达的其实是：你们正规军是打不过俺们土八路的。阿里中供的团队管理体系，据说设计灵感来自于一个电视剧《历史的天空》，团队基本按照革命队伍的管理方式来管理，最具有阿里特色的就是政委(现在也是被外部人才市场相当认可的一个群体)。这个特殊的管理方式，使得团队形成了高度的凝聚力，尤其体现在各种艰难的时刻。这让我想起了上甘岭，美军部队从各个角度都比中国部队强，但从战果上看他们就是输给了各方面都不如他们的中国部队，各种资料文献中间提到这场战役，都会反复强调，中国部队每一个士兵的坚决和勇敢，在各种危急时刻每一个士兵为了团队目标的果断。中国部队在上甘岭中间很简单，简单到上上下下只有一个目标，所有人都坚决为了一个目标前进，真正做到上下一心。阿里内部常说：团队要有背靠背的信任——问题是：你敢把你的后背给到你的伙伴吗?你在外面冲锋的时候，你觉得你的团队伙伴或者支持团队的伙伴绝对不会在背后开枪吗、他们肯定会给你无条件的信任和支持吗?中供这支团队，即使离职之后，原来在公司互不相识的同事见了面，相互间的信任、互动程度都会比某些公司天天在一起工作很久的人之间要高，这个时候可是没有任何管理人员和职级的区分的。真正的团队凝聚力，企业文化的生命力，来自于每一个在这个团队任职、和任职过的人，这样的凝聚力才是企业文化的极致体现。

　　写到这里，想到前几天和B2B的人一起聊天，大家提到今年老东家整体在收缩这支队伍。不禁有点唏嘘。在多家公司任职过，真的没有再遇到过这样具有高度凝聚力的团队。希望她的精神一直都在。

　　构建企业文化的本质

　　企业文化是通过员工之间的互动来体现的，企业老板的各种特质;那么是否有一些一致性的特征，来衡量不同企业的企业文化工作呢?我个人认为，企业文化工作做的好的标志就是凝聚力，包括三个层次的凝聚力：

　　1、高管团队与中层、骨干员工之间的凝聚力;

　　老板或者核心管理团队，与公司中层管理人员、骨干员工之间的凝聚，他们之间的相互信任会形成对于公司目标的坚定传递，构成公司管理的无形支撑。这里的骨干，不仅仅包括业务方面的骨干，HR都懂的，也包括了我们所说的团队中的“群众领袖”。更多时候，在业务中间会遇到各种部门间、岗位间因不同立场产生的冲突，如果中层、骨干之间有这层凝聚力，很多问题在刚刚发生的时候，就会第一时间发现，也会使用非正式的途径去解决，这种非正式的途径，不仅仅利于提高效率，更有利于员工之间互相理解和建立信心。

　　2、员工所在团队的凝聚力;

　　这里需要注意的是，员工是“团结在以leader为核心的党中央周围”的，员工所在团队不能向团队第三方凝聚，比如偶尔参与团建的老板，或者偶尔参与团队业务的其他部门领导。在阿里的时候，团队有一个“第三方”的凝聚力的人，但他适合团队天天坐在一起、一起推动业务的政委，他对团队的了解甚至超过业务的head，不能算作是不了解团队业务和团队状态的第三方。部队队的战斗力来自于连队，来自于向所在连长的凝聚，而不是大家鄙视连长的同时听命于其他连长或者团长。

　　3、员工向企业窗口的凝聚力;

　　企业窗口，指的是职能部门或者员工遇到问题时为员工解决问题的任何接口。可能会是HR，可能会是行政，可能会是保安，也可能会是AR/AP的财务。员工遇到问题处理的顺畅他不会有特别的感觉，但如果处理不畅，员工的感受可能就会是：那些人如何如何，业务问题的话，就会造成部门之间、流程之间衔接的障碍，破坏部门之间凝聚力的形成;个人问题的话，可能就会变成“我与公司”之间的某种情绪的对立，公司又是谁呢?如果公司指代的是冷冰冰的职能部门，那么公司就变成了一个冷冰冰的存在。当员工觉得被冷冰冰的对待的时候，这种凝聚力就开始丧失了。其实有一个岗位，大家观察自己就能感觉到，当我们入职第一天的时候接待我们的那个人，可能会是行政，可能会是HR，也可能会是自己的团队伙伴，当我们在公司内遇到重大问题的时候，很多人都会跑过去再和那个人讲几句话。这个时候，那个人对于我们来说，就是一个温暖的存在，他在不知不觉中代表了公司的一个窗口。

　　HR如何帮助团队建立背靠背的凝聚力

　　如果企业文化不是各种活动(当然，企业文化主管多数情况下只能做好各种活动，因为多数工作都是HRD或者HRM的职责)，想要做好企业文化工作，打造团队凝聚力，我们又该如何做呢?

　　首先，HR要帮助团队赋能。凝聚力是无数小能量的叠加。这个非常容易理解，每一天团队正能量的长久累积，就会形成团队的凝聚力。理解了这一点，就知道何时该组织团队team building，何时该让主管参加培训，何时该对主管进行辅导。

　　HR要帮助团队建立情感链接。员工在团队中间的情感，最常见的包括荣誉感、成就感、安全感、自豪感，不断地用各种宣传、竞赛、表彰或者任何其他形式的展现，帮助团队成员感受到这些情感，帮助团队leader不断强化团队成员的这些感觉，团队的凝聚力自然就会形成。

　　HR要帮助团队落实理性链接。每一个人毕竟都是理性的，只有虚的没有实的肯定还不行，那么HR也需要关注团队成员的收入、健康、工作效率、生活品质等方面，这些工作必需品的落实情况是怎样的，合理吗?公平吗?员工对这些方面总体上满意吗?当然做到全部满意也不太可能，但员工对于获得这些方面是否有信心，是打造团队凝聚力过程中的重要保障。

　　HR要理解团队。这个容易理解，80后的员工就不要组织他们跳交谊舞，60后的员工就别户外拓展。如果面对的是软件的后台研发人员，活动还是低调一点的好;如果面对的是产品运营人员，活动最好能炫酷奔放。团队对于业务目标可能接受的程度，团队遇到重大业务调整时可能的反应，HR最好可以做到心里有数。只有这样，才可能帮助业务团队面对各种困难和压力，动态的打造凝聚力。

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