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人、学习与企业文化
世界第一CEO杰克书尔奇说过：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力;而要使列车速度增加一倍，你就必须更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但是如果没有文化上的改变，就无法维持高速的发展。”支撑企业高速发展的“铁轨”或者说企业精神的脊梁，就是企业文化。
万科现在正处在一个高速增长的转折点上。2003年上半年，万科住宅销售面积达到42.9万平方米，较去年同期增长18.8%，在广州、大连、中山、深圳和南京相继成功拿地，正展现了万料加快扩张步伐、实现区域化发展的信心和实力。
扩张带来机遇的同时也伴随着风险，此时的万科不得不考虑，“如何驾驭高速增长的公司?是什么动力维系这种高速增长?”
万科要找这个解。
企业文化：企业成长中的精神烙印
在韦尔奇的管理思想中，推动公司不断高速发展的最重要因素，归根到底就是企业文化。不断学习、大胆抓住每个机会、应对每个挑战、不懈迫求业绩和完美的价值观，就是GE文化的精髓。
企业文化是企业在长期的经营管理实践中所凝结起来的企业价值观、经营理念、组织氛困和为广大员工所认同的道德规拟和行为准则。在某种意义上，企业文化是企业成长过程中的一种精神烙印。
21世纪企业竞争致胜的利器将是企业文化。企业要在产品、服务同质化的市场竞争中保持持续增长的优势，实行异化战略是不二法门。而差异化战略的根本在于营造一种有利于企业持续健康成长的企业文化。企业的组织结构、制度体系、生产技术等“硬件”是可以被模仿和超越的，但是根植于企业内部、随着企业经营发展而凝结成的企业文化却是不可模仿的，独一无二的。企业文化将成为企业核心竟争力中关键的一环。
企业文化对企业的经营和持续发犀有什么影响力?美国知名管理行为和领导权威约翰科特教授与其研究小组，就企业文化对经营业绩的影响力进行了长达11年的研究证明：凡是重视人、企业理念、价值观等因素的公司，其经营业烟远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。(见附表)
以人为本：万科基业常青的基石
“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。”
这已经成为万科企化的鲜明标识。坚持以人为本，为优的人才创造一个和谐、富有激悄的环境，是万科企业文化的基石，也是万科吸引人才的魅力所在。
来深圳创业之前，王石深感原有经济体制下企业文化对个性的压抑。1983年到深圳创办企业时，王石就有一种强烈的愿望，“在我自己创办的企业里，一定要充分尊重员工的个人选择和愿望，不要重复走以前的老路。”
万科摒弃了传统管理体系中下级必须无条件服从上级、职员必须无条件服从公司需要的惯例，从尊重员工的个性、尊重员工的个人意愿的角度出发，尊重员工的选择权利。对于离职的职员，如果是一种主动选择，公司应该予以理解和尊重; 对于离开后想回归的人才，万科也会张开欢迎的怀抱。不少万科职员曾“几进几出”万科，同样得到了公司充分的认可和担应的发展空间。
为了拓宽职员的职业生涯发展方向，使职员获得更大的选择空间，万科一直不遗余力地创造条件和机会。2003年版《职员手册》，最重要的一项改动便是将原来的“公司鼓励长期服务，以为职员提供理想之终生职业内已任”修订为“公司为职员提供可持续发展的机会和空间”。这一提法体现了公司和个人自主和双向选择的意愿。人力资源总监解冻对此的解释是：我们仍然提倡员工能为公司长期服务，但必然以与公司共同成长为前提。
万科成立初期，职员住房主要靠公司解决，当时万科买的第一批20套房子就是分别在3个住宅小区购置的，避免了“上班是同事，下班是邻居，的现象，目的就是为创造一个职员的个人生活空间，保持工作和生活的平衡。
在用人机制上，万科一直坚持以个人能力为衡量标准，形成了公平的竞争机制。在公司发展初期，万科管理人员的提拔以内部培养为主。自2000年以来，万科在引进外部优秀人才方面加大了动作，以“海盗计划”为起点，一批批专业技术人员和管理人才的到来，使得万科团队的人员组合更为多元和合理，这也体现了万科以开放的心态广纳良才、丰富自身企业文化内涵的努力。
和谐的工作氛围、简单而真诚的人际关系，正是万科长期坚持“阳光照亮的体制”所追求的结果。公司内部设立了12条沟通渠道，鼓励职员们坦诚地交流，友善地沟通。
在公可内部论坛上，职员可就公司经营管理的方方面面各抒己见、畅所欲言。内部投诉机制的建立，使职员可以参与管理，充当监督人，提升了管理效率和透明度。在万科总部食堂，你常常可看到领导和职员对面而坐，谈笑风生，总部和一线员工热情友好地交流，这其中不乏王石、郁亮们的身影。 干作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在万科“健康丰盛齐生”是这个理念的形象化表述。在工作之外，万科鼓励所有的员工追求全身心的健康，迫求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。万科职委会和各种文体活动协会搞得红红火火，让职员们身心得到放松的同时，也增进了感情的沟通和交流，以饱满的热情更好地投入工作。
面对万科进入高速增长期的良好发展前景、令热人心动的业绩数字时，王石这样说，“千万不要忘记：企业的核心竞争力是人，是员工，是股东，是消费者，不能忽略这一点，什么时候都要尊重他们，他们才是万科基业常青的基石。”
学习型组织：营造不断学习的文化
随着新知识经济时代的到来，“比你的竞争者学得快的能力也许是惟一能保持的企业竞争优势”，这正在成为企业的共识。正如韦尔奇所说，“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力”。
企业不可沉湎于过去或现有的成功，必须不断地忘掉过去，超越自我、展望未来，从而建立起新的企业价值观和企业文化。只有坚持创新、追求卓越才是企业新文化革命的力量源泉。
学习型组织被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力的团体。GE最重大的变革就是成为了学习型组织，使不断学习的文化深入人心。
位于克劳顿维尔的GE管理发展中心被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛大学”。这个中心机构不仅是GE培训的基地，还逐渐成为继承和发展GE优秀企业文化传统的“精神堡垒”。GE每年花巨资从全球各地公司派送5000多名员工到克劳顿维尔参加培训，其中包括获得晋升的新经理和刚毕业的大学生。学员们在这里不仅可以学到各种管理技巧，更重要的是，在这里可以交流思想、集思广益，对公司的不同层面有更深刻、透彻的理解和认识。
参加过培训的GE航天业务部门经理艾尔斯说，“通过学习使你对公司发生的一切感到极大的鼓舞和振奋，学会了用竞争意识思考问题，现在看问题不是向内看，而是向外看(市场)。”这正是韦尔奇想要达到的效果。克劳顿精神，就是一种孜孜以求的好学精神，它已经被人们看成是GE前进的发动机。
经过修改的新版万科《职员手册》突出了“学习”和“创新”两方面内容。 “为了保持领跑者地位，万科自身需要致力于成为学习型组织，这就要求万科人要不断去学习、进取、突破”，人力资源总监解冻说。万科提倡学习是一种生活方式。
选择万科，也就是选择了一种不断学习、进取、积极向上、提升自我的生活方式。 培训是建立学习型组织的主要方式。企业培训的重要任务就是传播企业文化、总结经验、引进新知、开启心智，为员工营造一种学习、进取、积极向上的氛围。
2002年初落成的万科建筑研究中心是万科集团的培训基地，不仅担负着培训的取能，还肩负着万科企业文化传播的重任。对人才的培训和企业文化灌输实质上是一种“万科化”的过程。从2000年万科就开始有意识地实行潜力人员培养计划、薪火计划、优才培养计划。仅2003年1月，万科总部和各地公司就举办了22次内部培训、30次外部培训。培训课程涵盖了职业技能、职业心态、企业文化、管理技巧、客户服务、营销策划、建筑设计等诸多方面的内容，同时还与惠普商学院等机构建立了长期培计划。
永远的反思与进取
2002年和2003年新旧交替时节，“王石online”上出现了一组名为《读姜博士文章有感》的系列文章，先后探讨了和谁给万科把把脉”、“没有战略，企业将会怎样”、“中国企业界需要实证的批判精神”等问题。这一系列文章源于姜汝祥博士在《经济观察报》上发表的长篇连载，将中国一流企业和世界级优秀企业在战略、结构、理念、文化诸方面进行了比较。“王石online”上的系列文章就是王石读完姜博士的文章之后有感而发之作。
这组文章对比总结了万科19年经营发展历程的经验和教训，更重要的是，文章折射山王石对万科发展之路的剖析和反思。“如何驾驭高速增长的公司?是什么动力维系这种高速增长?”这个疑问将影响并时刻伴随着万科将要走的道路。求 解的过程也是万科不断成长、发展、完善的过程。目前为止，我们可以看到的解答是：企业文化再造，持续不断学习。
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