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BPR的实施原则（七原则说）
Hammer提出实施过程再造必须符合七个原则。这些原则涉及工作的时间，地点和执行者，以及信息采集与集成。下面简单地列举出这七个原则：
原则一：围绕最终结果而非具体任务来实施再造工作
换句话说，组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。过去的工作设计思想是围绕任务来设计员工的工作，如根据产品的采购任务而设立采购岗位，根据产品的外观设计而设立设计人员岗位。而BPR却主张围绕某一个特定产品，由一个人或一个小组来完成原料采购、设计、制造、包装、推广等全过程中的所有步骤。
原则二：让后续过程的有关人员参与前端过程
BPR理论把企业的内部或外部的业务流程看成一条有机结合、环环相扣的链条，下一道工序的生产者对前一道工序的产出质量最有发言权。如果让后续过程的有关人员参与前端过程，对产出品的生产质量、交货时间、技术规格等方面提出建议或者要求，将有助于两道工序之间的信息交流、工作衔接，最终有利于产品质量的提高。
原则三：将信息处理融入产生该信息的实际工作中去
换句话说，是由产生信息的人员自己来收集信息。过去大部分企业认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息，因此都建立了专门的信息收集和传输部门。这些部门只负责搜集别的部门产生的信息。按照价值链的观念，这种部门对企业的最终产出的增值贡献很小，应该予以撤消。
而今伴随着IT技术的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由一线员工自己完成。福特公司就是个很好的例子。在旧流程中，验收部门虽然产生了关于货物到达的信息，但却无权处理它，而需将验收报告交至应付款部门。在新流程下，由于福特公司采用了新的计算机系统，实现了信息的收集、储存和分享，使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提高了流程效率，使得精简75%员工的目标成为可能。
原则四：将地域上分散的资源集中化
集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题，集权的优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性;分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之带来冗员、官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库，远程通信网络以及标准处理系统，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。
原则五：将平行工序连接起来而不是集成其结果
存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作;另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行工作的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，因此，在组装和测试阶段往往就会暴露出各种问题，从而延误了新产品的上市。现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库和远程会议，企业可以协调并行的各独立团体的活动，而不是在最后才进行简单的组合，这样可以缩短产品开发周期，减少不必要的浪费。柯达(上海)公司就是成功的一例。面对竞争对手富士公司不断推出新产品的挑战，柯达毅然弃沿用数十年的连续性产品开发流程，引用CAD/CAM与并行工程，注意开发过程中各组织的协调，把原来需要70周的产品开发期缩短至38周，保持了市场的领先地位。
原则六：决策点下移并将控制融入过程中
在大多数企业中，执行者、监控者和决策者是严格分开的。传统的管理思想认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和经验去做出决策。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现金字塔式组织结向扁平组织转变提供了技术支持。
原则七：在源头获取信息
具体地讲，就是旧流程中信息要在不同地方由不同人员进行多次输入，结果往往产生同一个数据有不同值的数据失真的情况。现在当企业规划和建立新的业务流程时，可以利用大型数据库和网络平台建立一次性处理和共享机制，实现信息的一次输入，多次读取，最终实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结合传播。
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