如何制定招聘流程
招聘是企业人力资源管理中的一环，关系着公司人才的流入。以下是制定招聘流程的方法,欢迎阅读!
1.招聘需求申报审批流程
招聘需求的申报和审批是两个环节，一是申报，二是审批;这个过程涉及三个部门，一是提出招聘需求的部门——用人部门，二是接受招聘需求的部门——人力资源部或招聘部，三是审批部门——公司董事会或者公司负责人。之所以要这样分拆，目的是要厘清各个部门之间的权责关系，只有权责分明，工作流程才会清晰，HR工作起来才会有的放矢。
通过上面流程的分解，我们会发现，HR部门这个流程中其实只是一个上传下达的沟通渠道，将用人部门的招聘需求收集来后报高层进行审批。当然在这个过程当中HR有两件非常重要的事情需要完成，一是要将招聘需求和公司现有的计划编制进行对比，看用人部门的需求是否在年度招聘计划当中，如果是在编制之外的招聘需求则要和用人部门做好充分的沟通，说明新增编制的理由，在将招聘需求呈报董事会或者公司负责人的时候对招聘岗位的情况做必要的说明。二是要求用人部门在申请招聘需求的'同时提供招聘岗位详尽的岗位说明书，作为筛选阶段的主要参考依据。
董事会或者公司负责人对招聘岗位有充分的了解并且审批后，HR才可以实施招聘。之所以这样做，是因为在实际当中存在这样的情况，HR只要接到用人部门招聘需求，就马上进行招聘，但是当候选人即将入职或者入职后才发现这个岗位的招聘老板并不同意，使HR处于两难的境地。所以HR要弄清楚自身在这个流程当中所承担的责任和所具有的权利，做好沟通协调的工作。如果高层没有审批新的招聘需求，HR要和用人部门做好详细说明，说明原因。
2.招聘实施流程
招聘实施流程其实许多书上也已经说明的非常详尽，即寻找恰当的招聘渠道发布招聘信息——筛选简历——面试评估——录用审批——入职及试用期管理。
3.面试选拔流程;
这里需要强调的是面试流程，许多企业对于招聘岗位没有固定的面试流程，或一面，或二面，或三面，甚至有的企业招聘一个实习生也要公司董事长亲自面试。面试流程太短，容易让候选人感觉公司不正规，决策随意;面试流程太长，又容易给人造成拖沓冗余的感觉，几场面试下来让人精疲力尽，削弱了求职的积极性。根据实践效果来看，对于基础性岗位(如专员、主管级别的岗位)两次面试即可，对于中层管理岗位三次面试为佳，对于高层管理岗位则要结合企业实际来灵活的把握面试的次数以及考评的方式，毕竟是高层岗位，招聘风险较大，要慎之又慎。之前有一家大型民营企业招聘一名公司副总裁，面试沟通时间长达半年，这样也并非不可。在面试先后顺序上，结合企业实际和岗位情况灵活安排，很多企业对于中层以下岗位是先是人事初试，然后用人部门负责人复试，也有的是用人部门主管直接初试，部门负责人复试。这里没有固定的程式，要结合岗位和部门情况来安排。
确定面试人员
面试的有效性主要取决于面试人员，因此面试人员的选择是至关重要的。尤其是面试人员的基本素质和面试技巧会直接影响面试的质量。
面试人员的基本素质包括对企业情况的熟悉和了解、对招聘岗位的特点有较为深刻的认识、良好的个人品质、熟练掌握专业知识、丰富的工作经验、善于把握人际关系、能够客观公正地评价应聘者等。
面试人员的面试技巧包括选择合适的面试场地、能够合理掌控面试时间、善于运用带有目的性的提问、准备倾听应聘者的陈述内容等。
准备面试应用材料
HR人员在面试前还应准备面试过程中的能够用到的各种材料，尤其是面试评价表，面试评价表要尽量包含应聘职位的所需的全部要素。在设计评价指标时，要着重考虑指标的全面性、清晰性和适度性三个方面。指标的全面性就是指指标的覆盖率，指标的清晰性即指标含义可清晰界定，适度性指指标内涵的大小要适中，若某个指标内涵太大，可进行适度拆分。
一切准备工作就绪后，即可开始面试与专业测试实施工作。该阶段主要是对应聘人员进行一般能力和专业技能进行测试与评估。
4.录用审批流程
审批流程又涉及到权责的问题，候选人通过面试，审批流程到哪个管理层级可以终止这是很多企业一直纠结的问题，也是最容易出现用人部门和决策层容易出现分歧的地方。有的公司为了严把招聘关，一个专员的招聘都要经过公司董事长亲自签字，从人力部门到用人部门再到公司相关高层，审批流程很长，也异常繁琐，这就延长了企业的决策链条，增加了许多沟通和管理成本，很多候选人通过了用人部门的面试考核，但是在向上审批的过程中出现卡壳，使招聘效率大打折扣。如本人有一次招聘了一位部门主管，部门负责人对其工作经验等各方面都很满意，但是在某位分管领导处无法获得批准，原因是分管领导要求候选人必须拥有某项证书。
所以HR部门必须在审批环节制定符合企业实际的审批程序，既要降低用人风险，还要提高招聘决策效率。有的公司规定部门经理级别以下的人员直接由部门负责人审批即可，部门经理级别及以上的所有职位要通过公司CEO审批方可生效。清晰的权责划分，简洁的决策流程，都是提高招聘效率的重要因素。
5.入职及试用期考核管理流程;
候选人入职之前的各个环节，公司与候选人都是互相了解互相选择的阶段，并不存在太多法律风险。但是进入入职环节，许多风险开始显现。如入职之前的背景调查的真实性，候选人提供材料的真实性与准确性，以及与其他公司是否存在劳动纠纷或者竞业限制协定等等，这些都涉及到用工风险，所以HR在这个环节要尤其注意，防范风险。一般公司会对候选人进行背景调查，要求候选人提供原单位离职证明以及健康证明等材料。还要对其学历情况进行核实。各个方面准确无误后，报人力资源部负责人审批方可入职。如果候选人提供的资料涉嫌造假，HR有权拒绝为其办理相关手续，并且要及时和用人部门说明情况，提供相关证据，把其中的利害关系说清楚，避免用人部门误会。
入职后要做好新员工的关怀工作。一般企业会就近组织新员工培训，认识团队同事，建立和谐的人际关系，指定“师傅”，对新人进行工作上的指导，做好工作绩效考核的宣导等等，顺利帮助候选人度过试用期。
6.招聘效果评估反馈流程
招聘工作评估所需收集的资料包括、招聘计划完成情况、招聘成本预算使用、新员工脱落率、用人部门对招聘工作的满意度等方面的资料。然后对招聘工作资料的分析，找出招聘工作各个环节中可改进的地方。
员工入职并不是招聘结束的标志，甚至有的人力资源管理者把招聘的终点定义在直至员工在该公司离职那天。俗话说路遥知马力，日久见人心。员工是否能顺利通过试用期，对新的岗位能否胜任等因素都是衡量招聘质量的重要指标。所以即使员工过了试用期，HR也要定期和员工沟通，了解其工作和心理状态，做好必要的指导;定期和员工所在部门负责人或者直接上司沟通，了解其工作绩效，工作表现等情况。员工能够胜任岗位并且能够长期稳定的工作才是招聘质量良好的表现。
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