成长期家族企业人力资源管理体系方案

成长期家族企业人力资源管理体系方案

　　文本根据成长期家族企业的特征，指出其在人力资源管理体系方面的不健全表现，从人力资源战略、人力资源管理制度、人力资源技术等三个方面，提出了有效构建适应成长期家族企业人力资源管理体系的方案。

　　1. 成长期家族企业的人力资源管理现状

　　1.1 成长期家族企业界定与特征

　　成长期家族企业是经过创业期的创始人及其家属和亲属的共同努力使得企业有了基本的发展条件，企业业务量不断增大，但企业的大部分所有权和控制权都由家族成员掌握，以追求家族利益为主要目标的经济组织。

　　成长期的家族企业生产能力迅速扩大，销售量迅速增长，资金流量大幅度增加，组织机构增多;在这一阶段，单纯依靠家族成员无法满足企业发展的要求。家族企业是我国国民经济的重要组成部分，在我国国民经济中起着举足轻重的作用。

　　1.2 成长期家族企业人力资源管理现状

　　处于成长期的家族企业，内部管理资源日益缺乏，企业中的各项管理制度开始逐步建立，制度化管理开始替代依靠血缘、亲缘关系建立起来的不规范的情感管理，在企业的人员构成上，外来成员占据了相当的比例，但关键岗位仍然由家族成员任职。人力资源管理体系不健全，表现在：缺乏人力资本投资意识，未能科学制定与企业发展相应的人力资源战略规划;亲情管理多于制度管理;重视人才引进，忽视留住优秀人员;家族成员与非家族成员待遇与机会悬殊，员工激励不到位;独断决策风险大。

　　如果成长期家族企业不能够根据企业战略，在对企业文化、企业环境和企业现有人力资源进行深入分析的基础上，为合理有效地整合和配置人力资源而建立健全的人力资源管理体系，家族企业良性发展将受阻，甚至出现“猝死”现象。

　　2. 成长期家族企业人力资源管理体系改革

　　对于家族企业，尤其是处于高速成长中的家族企业，有效构建现代人力资源管理体系非常重要。下面分析怎样才能在处于成长期的家族企业中有效构建人力资源管理体系。

　　2.1 建立人力资源战略规划

　　处于成长期的家族企业，人力资源管理滞后，不能适应企业发展的需要。最根本的原因在于人力资源规划方面有问题。人力资源管理缺少明确的规划，没有结合企业战略目标加以实施;家族企业决策者重技术轻管理，定编定岗比较随意，没有意识到人力资源规划的重要性;家族企业虽然具备了一定的经营规模，但仍摆脱不了家长式的管理作风，缺少规范的组织架构及明确的管理制度;任人唯亲、内外有别，在这种环境中要开展和执行人力资源战略规划，困难重重，且没有人力资源战略规划的专门人才。

　　家族企业应当根据现代企业人力资源管理理论，依据企业的实际要求，制定一套既有战略远见又符合实际的人力资源规划。在制定具体规划时，先进行工作分析，定编定岗定员;再根据企业供需分析确定企业人力需求，制定招聘策略，得到理想人才;激励和培训员工，为员工建立职业生涯发展体系，调动在岗人员积极性，确保企业人力资源规划的有效实施。结合家族企业人力资源的实际情况，制定出包括人力资源管理的总体目标和配套政策的总体规划、中长期内不同职务或工作类型的人员的分布状况的配备计划、辞职解聘计划、人员补充计划、人员使用计划、培训开发计划、骨干人员的使用和培养方案的职业计划、绩效与薪酬福利计划和劳动关系计划为主要内容的人力资源规划并实施。

　　2.2 完善入力资源管理制度

　　处于成长期的家族企业，人力资源制度不到位。当企业规模日益扩大时，创业者及其家族成员很难具备胜任经营者的条件，很难再驾驭指挥整个企业的持续发展;家族关系网络依然存在，任人唯亲，家族成员与非家族成员没有公平性;外聘管理人员没有收益权和实际控制权，缺乏完善的员工培训制度，激励机制失效。

　　企业要发展，就必须走规范化道路，完善人力资源管理制度。在家族企业中一切按制度办事，形成能者上、平者让、庸者下的人才竞争激励机制，没有能力的家族成员逐步地退出岗位由有能力的非家族人员顶替的用人制度;家族企业结合自身实际情况，建设能凝聚家族外成员的特色企业文化;通过建立企业内部培训制度与员工职业规划，使员工个人利益与企业目标一致，提高人力资源管理制度的执行力与实用性。

　　2.3 提高人力资源技术

　　2.3.1 实行目标管理，建立以绩效为导向的激励机制

　　任人唯贤、任人唯才、公平对待，这应该成为成长期家族企业用人最重要的原则。推行目标管理，建立关键绩效指标，以业绩论英雄，建立有效的激励机制。进行科学合理的岗位分析、绩效考评和素质评估，并以此为依据公平的实施奖酬。不论是否家族成员，同岗同酬。家族成员可以通过股份拿年终分红，不应在工资上比非家族成员多拿，这样可以调动外聘人员的工作热情。实行利润分享计划和员工持股计划，把企业发展与员工利益捆绑在一起，发挥员工最大潜力。考核目标必须量化，不能量化的就要细化;考核标准统一;工作业绩、技能考核的评定规则统一，任何人都是平等的，不能因为是家族成员就特殊对待。考核中评定不合格者，无论是否家族成员，该辞退的均要辞退。任用制度上，根据能力与业绩，建议遵循逐级提名，隔级任命的原则。以上方法都有利于激励员工，发挥员工潜能。

　　2.3.2 完善招募甄选体系

　　家族企业的快速发展增加了对管理资源的需求，由于没有人力资源规划，经常招不到合适的高管人员和技术骨干或者招到了留不住，留住了不尽心尽力，人力资源供不应求，企业发展后劲不足。很多家族企业正面临着人才瓶颈，缺乏专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员等核心员工。为了改变面临的困境，企业必须打破人力资本的运作体系，使得人力资源社会化。招聘工作要求遵循人人平等、择优录取、按计划招聘、考核平等四项原则制度化，并要求招聘工作程序化，保证企业人员招聘录用工作质量，为企业选拔合格人才。针对经营者选择面窄的问题，可以从外引进职业经理人;实行本土化招聘策略，增强企业对新来人员的可融性：在向社会招聘时，不以文凭论人才，对应聘人进行知识和技能，动机和态度、工作偏好测试看是否符合任职要求，再予吸纳;在此基础上建立一整套人才引进管理办法。

　　2.3.3 完善员工培训开发体系

　　家族企业一般不注重人才培养，认为市场随时可以获得。而处于成长期的家族企业，业务不断扩大，技术变化速率加快;如果不内部培养，人才链断裂，所需人才匮乏，阻碍企业发展。所以，需要从管理、技术、市场、生产、品质管理方面开发完善的培训体系;建立优秀的内部培训师团队;采用师带徒、工作轮换多种技能培训方式;保证家族企业成员与非家族企业成员有均等培训机会。从而保证员工素质跟上企业发展步伐，满足企业用人需求，实现企业快速和稳步发展。

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