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如何留住核心人才
高新技术企业中，把握核心资源的员工包括专家级的技术研发职员、把握大量客户资源的销售职员和企业高层治理职员。他们是企业核心竞争力和核心能力的根本来源，他们的往留和治理对高技术含量的企业有着举足轻重的影响。因此，如何有效治理把握核心资源的员工，已经成为高科技企业HR总监确当务之急。
沟通的艺术家
在企业架构中，HR总监的首要任务是链接企业和员工，发挥桥梁作用，既要给高层提供建议，又要与员工成为朋友，这就要求人力资源总监必须熟练把握各种沟通方式和技巧。这在与企业核心员工的沟通上体现得更为明显，特别是在他们的离职处理上。
固然这些优秀人才曾与企业签订了保密协议或者竞业协议，但由于他们都是某领域的精英人才，所以一旦离职，势必会给企业机密或资源的保护带来隐患。作为HR总监，要代表企业与核心员工进行坦诚沟通，摆明利弊，力作挽留，既要保证公司利益不受损害，又不能给员工造成心理压力，这往往不是一纸竞业协议能解决的。要想企业和员工达成双赢，就要发挥HR总监的协调作用，为员工提供离职后的职业发展建议，为高层迅速补充人才提供方案。
做员工的知心朋友
用健全的制度和治理来留住公司的核心员工当然是最佳选择，但是事情总是变化的，难以保证所有的事情都能处在可控状态。不妨将治理的触角延伸到员工的私人领域，通过人际交往增强凝聚力，同时获取更充分的信息。也只有把握更多真实有效的信息，HR总监才能对症下药，为企业留住优秀人才。因此，有意识地建立信息渠道，是优秀人力资源治理者的重要能力。
就我的经验而言，想和这些高智商的人进行交流，仅凭工作上的沟通是远远不够的，必须花一些业余时间和他们交往，不仅在工作上积极配合，在业余生活时间也能和他们打成一片。通过私人的交流与沟通，可以真实了解员工在工作中的挫折感和满足感，反映出对公司的真实看法。通过这些交流，我也会及时总结并向公司高层提出自己的建议和意见，从而精益求精并完善治理。这就要考验HR总监承担多重角色的能力了，既要坚持公司原则和制度，又要和员工成为交心的朋友，很难把握。与其说HR总监是做工作，还不如说是做人。对我来说，业余时间的交流看似“别有专心”，实在是在优秀员工的治理上煞费“苦心”。
针对性激励机制的建议者
由于专长不同，企业的核心职员对公司的回报要求也不一样。销售职员的物质激励往往只有企业的提成和佣金，但是这种做法对于握有大量客户资源的销售职员已经不能发挥更好的激励作用。所以，我建议公司实行的是销售职员的工资级别奖励制。一旦销售职员向公司承诺，今年可以完成多少销售任务(当然这种承诺是要经过一定程序进行审核的)，就会被核定对应的工资级别。固然所有销售职员的提成比率是一样的，但是不同的工资却保证了他们持续的工作热情。
而对于技术职员，则实行的是技术团队奖励，帮助他们建立发展平台。假如团队整体研发的质量和速度都达到甚至超过公司要求，就会给予整个团队物质回报。对于有一定的治理能力和技术水平，但又跟公司目前技术需求不太相符的技术职员，经过评估，我会建议公司给他配备一些技术职员，提供支持平台，在内部尝试外包技术。在公司监控下，给他一个相对独立的空间，让他独立操纵某些资源，从而消除技术专家离职给公司发展带来的隐患。而针对追求成功欲看的高层治理职员，在激励机制上，我们采用的是高层持股，用股份来激励高层，同时也是为他们的离职编织一个无形的约束网。
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