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彭剑锋:HR三支柱与人力资源管理新趋势
“回归商业本质”，“回归管理原点”，这些来自商学院教授的声音像警钟一样，时刻告诫管理者不要被“黑天鹅”事件扰乱思路，不要轻易相信某些“风口”现象真会被写进下一版教科书中，成为新理论。但随着大数据、人工智能技术的日臻成熟，机器或许代替管理者做出更理性的决策，帮助企业自适应复杂的环境。未来已来，多少管理理念、跨世经典、管理常识将会被颠覆。
HR三支柱的升级仅是人力资源组织结构的升级，面对环境的复杂、人性的复杂，结构升级本身不能解决所有人力资源管理的问题。人力资源管理的结构升级只有牵引出人力资源管理的整体升级，包括科学技术对人力资源管理的升级，人力资源管理者自身理念的升级与能力的发展，人力资源管理才能适应未来环境、科技的变换，为组织更好地创造价值。
一、大企业平台+小公司精神的自组织设计
组织设计一直是人力资源管理领域的一个重要命题。实践过程中，组织设计包含以下三种情况：一是新建的企业需要进行组织结构设计;二是原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有企业组织结构需重新评价和设计;三是组织结构需进行局部的调整和完善。在移动互联网时代，技术的快速发展在给企业注入活力的同时，也给传统的组织设计带来巨大的冲击与颠覆，传统的直线职能制逐渐被新的组织结构取代，员工的权责利等方面也相应地发生变化。大企业平台+小公司精神的自组织趋势，越来越受到关注，实践领域的探索也层出不穷。
1. 互联网企业“项目式、小团队”的新模式
技术的发展为互联化、灵活的小团队提供了具有强大支撑作用的平台，公司可以基于业务发展和客户的需要，以项目制的方式组建团队，并授权团队完成相应的任务。尽管平台模式早就存在，但互联网时代的到来为这一模式的兴起提供了巨大的推动力。正如索尼前董事长出井伸之所讲，“新一代基于互联网的企业的核心能力在于，利用创新模式和新技术贴近消费者，深刻理解消费需求，高效分析信息并做出预判，而所有传统的产品公司只能沦为这种新型用户平台级公司的附庸，其衰落不是管理能扭转的。”
当前互联网企业在运作过程中，“项目式、小团队”的特征尤为明显，如阿里巴巴的“大中台，小前台”、腾讯的FT(Feature Team，特征团队)、韩都衣舍的小组制等。事实上，企业更像是由不同类型、不同规模、不同业务方向的各种小团队构成的组织，各个小团队以项目为导向，团队成员之间通过高效协作，致力于共同目标的完成。待项目结束后团队随之解散，人员流动至新的项目中。团队的项目运行往往依靠“大平台”的支撑，一方面，小团队需要从平台端获取项目所需的产品技术资源和大数据决策支持，实现灵活、精确地对接，及时满足客户的需要、直击客户的痛点;另一方面，“大平台”有效聚集了小团队的共享资源，保证沟通的直接顺畅，减少信息的不对称性，在提升效率的同时，也激发了员工个体的工作积极性，企业内部逐渐形成有序的管理机制。
以阿里为例，阿里巴巴将构建符合大数据时代的、更创新灵活的“大中台、小前台”组织机制。“大中台”是指支持一线业务决策，向一线提供资源的平台，现以事业群的'形式呈现在组织架构中，它具有强大的运营数据能力、技术能力、产品能力。淘宝、天猫、聚划算、天猫国际等等，分属不同的业务模块，在内部资源方面有着共性的需求。“大中台”搭建了模块化的平台资源自由市场，可供业务部门直接调用。[1]“小前台”是前端业务，为了对瞬息万变的市场实现自适应，“小前台”在组织设计、机制设计方面，强调团队自主性，使其能更敏捷、更灵活、更加快速地决策。阿里影业的“小前台”由5-7个人组成，一个负责人来经营小组工作，做他们自己想做的事，以采购版权为例，小组结合客户的需求，自主选择拟采购版权的类型，是古装类、言情类还是悬疑类。小组自主决定自主编剧还是找外部的人编剧。总之小组围绕客户需求自主决策、快速行动。[2]这种“项目式、小团队”的新型模式，在很大程度上充分发挥了互联网企业的优势，实现工作效率的快速提升。
2. 传统企业互联网转型：小而美的自组织
区别于互联网企业，传统企业更多的是垂直控制型的管理方式，在组织的开放性、组织结构的有序性以及对外部环境的适应性等方面需要进一步的调整。在不确定的时代背景下，传统企业的整体变革会失控，但企业又要适应环境的变化，就需要将组织变成无数个自组织，其产生的协同效应能量惊人。彭剑锋教授认为，由众多自组织构成的企业有一种自我调节、自我适应能力，以及自我修复能力。从这一方面来看，海尔的“小微”、华为的“铁三角”、温氏的经营作战单元等都是面向互联网的自组织转型探索，为传统企业未来的组织结构调整提供了重要的借鉴。
以海尔为例，海尔内部的“小微”组织享有决策权、分配权和用人权，通过自组织的方式实现价值的共创、共治与共享。因此，人人都是价值创造者，也都享有参与价值分配的权利。在这种分布式的自组织管理模式下，员工个体的积极性得到激发，会更加主动地去进行价值创造，突破传统直线职能制所带来的制约和束缚，推动组织转型目标的实现。近两年，海尔涌现了雷神、免清洗、小帅影院、有住网等“小微”组织，他们在短期，在各自的细分市场实现了引爆、引领的自组织绩效目标，海尔也借力众小微自组织，实现了从一家传统企业向互联网平台企业的转型，推动了海尔网络化战略的有效实施。
总结来看，对于人力资源管理来说，一方面人力资源管理要参与到适应时代特征的组织设计中来。这种基于互联网时代特征的自组织探索，无论是新兴的互联网“平台+项目”模式还是传统企业的自组织化管理，其实都是在实现对传统的主动突破，从而使组织自适应外部环境变化。实质上，这种有序的机制依托于组织对人力资本价值的重新定位以及相应人才战略的调整。由于市场的不确定变化明显，在某种程度上，这一模式有效地保证了人才对市场需要的响应，使人才能够适应组织战略目标的需要，为价值创造提供更好的服务。
另一方面，新的组织形式会进一步影响人力资源管理。由于组织形式的调整变化，人才管理也显现出新的特征，组织需要根据新的结构设计和发展目标重新界定人才战略，针对不同来源、不同类型的人才制定相应的策略，更好地挖掘新型组织结构下人才的价值，在努力提高人才积极性的同时，为人才的技能提升与职业发展创造条件。在这种条件下，组织的人力资源管理将发挥更大的价值，无论是在人才吸引、长效激励、培训发展还是其他方面，人力资源管理的制度设计和变革性管理，对于组织设计的目标实现都会起到关键性作用。因此，敏捷的自组织发展趋势可能会带来人力资源管理的变革性突破。
二、发挥大数据人力资源管理平台的分析和预测价值
展望中国企业的大数据人力资源管理，大数据在中国的企业实践经验可能只有不到10年左右，然而中国大数据的发展却备受西方国家的关注。中国传统的劳动力驱动人口红利已经逐渐减弱，中国13亿人口基数却给大数据提供了新的红利可能，无论是消费市场、资本市场还是劳动力市场每年都有大体量的数据产生，这可能会成为中国新的人口红利。从人力资源管理实践来看，中国企业的人力资源管理既有相对落后的人事管理，也有像华为、阿里、海尔等企业主动探索实施国际领先的人力资源管理理念，如HR三支柱架构、人才合伙制等，人力资源管理的效率、效果有强烈的比较价值。这也铸造了中国天然的人力资源管理实验室，这都为中国大数据人力资源管理的弯道超车提供了非常好的发展前景和预期价值。
1. 新的人力资源数据类型提升大数据人力资源分析的价值
大数据人力资源从传统意义上说是基于人力资源成果指标收集数据，根据人力资源招聘、培训、绩效、薪酬和员工关系等模块的指标体系要求对数据收集、统计和监测。未来三种非结构化数据将打破了这一框架。第一种是行为数据：关于员工的行为和行为发生时环境的观察报告;第二种是过程数据：各个信息系统的用户操作日志以及操作轨迹;第三种是心理数据：员工的情绪心情以及性格倾向与行为动机等分析观察和测评类数据。
对这些数据用算法建模，挖掘事物潜在的'关联性，在多种数据技术的探索过程中，发现企业、组织、员工未曾意识到的新问题，据此设计人力资源解决方案、产品和服务。大数据人力资源平台还可以帮助企业做好宏观行为层面的战略决策并与公司营利挂钩，这是传统人力资源基础数据无法实现的，也是大数据人力资源分析的关键性价值。
2. 更开放、动态调整的人力资源大数据分析、预测指标
传统的人力资源管理指标体系是先构建一级指标体系，再从一级指标体系中派生出二级指标，用于分析、监测和预警。大数据人力资源是先有数据后有指标，数据收集后，通过机器学习等方法，形成分析指标。这样的好处是，机器最大程度上挖掘了数据之间的相关性，总结出很多靠人工意识不到的、潜在的指标。分析指标提取后，哪些指标可以运用到”选、育、用、留、出”哪个环节，就将其归纳为对应的一级指标中，未来这些指标可以直接用于预测。这个过程与传统的人力资源指标体系构建过程是相反的，是通过对行为、过程、心理数据的不断演算挖掘过程来更新、发现指标。由于大数据人力资源指标体系是动态调整的，这也为人力资源管理的不断变革创新提供了更多的可能性。
3. 构建大数据人力资源复合型团队决胜商业人才竞赛
当今多个领域，如科研教学、企业管理、环境保护、工程技术、国土安全、生物医药等，都亟待大数据分析人才实现突破。根据全球著名的信息技术咨询公司IDC的研究，大数据的全球领跑者美国，2018年将有18万个深度分析岗位，是技术管理和数据解读相关技能岗位数量的五倍，大数据分析人才稀缺。大数据人力资源管理对于大数据与人力资源复合型人才的需求也越来越高，由于涉及计算机技术、数据算法、心理学原理、人力资源管理、信息管理等多方面的知识、经验、技术等复杂处理要求，大数据人力资源复合型人才供给与需求存在缺口的现实问题越来越凸显。
对于大数据专业人才，大数据人力资源难在找分析的思路和角度。而对于广大HR从业者，从有大数据人力资源管理的想法、创意到将其落地分析需要跨越一定的技术门槛。这需要企业着重吸纳大数据分析人才，和科学地培养、开发HR专业人才的量化思维能力，组织高智能的大数据人才和技术专家团队，提升大数据人力资源团队的异质性，实现优势互补，并最终促进大数据人力资源平台建设在企业战略执行中生根发芽。
当大数据技术应用普及化后，每家公司都有成熟的大数据人力资源工具和算法，那时胜出的关键就在于大数据人力资源复合型团队的水平，只有发挥具有数据型经验的专业人才的作用，才更有可能在商业人才竞争中获得胜出。
4. 人力资源大数据的隐私信息保护
大数据人力资源平台而言，每天都会收集大量的人员行为数据，通过对这些数据的挖掘可能会涉及员工的隐私，为了防范侵犯员工的数据隐私，首先，大数据分析过程要将大数据信息去身份化，宜聚合数据，进行整体趋势分析，不宜涉及员工个人信息的分析。其次，将员工隐私协议化，可以事先与员工签订数据隐私协议，避免触碰员工的隐私底线。最后，从数据安全、用户权限、透明度三方面推动隐私合规，在权限范围内将数据红利同员工进行共享，这样既能降低大数据人力资源造成的员工争议，也可以使公司规避可能出现的法律风险。当然，也有学者提出有一天一部分隐私可能不再是隐私，比如监控摄像也可能涉及人员隐私，但慢慢大家就接受它，甚至如果公共场合没有监控摄像，大家会感到不安全。
总结来看，大数据时代的到来使得人力资源管理“基于数据、用数据说话”成为可能，人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源管理的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据，人力资源管理可以更定制化、个性化地服务员工，人力资源真正可以基于数据辅助管理者决策，人力资源能为组织打赢全球范围的人才攻防战提供动能。
三、灰度领导力驾驭质变时代的复杂性
“灰度”的本义是指在黑与白之间能够平滑过渡的一种方式方法。组织在转型发展阶段，往往会面临环境的多元、复杂以及不确定性。在这样的质变时代，意味着领导者要具备包容、妥协、平衡以及总体掌控的能力素质。在人力资源领域，HR三支柱模式的兴起在组织内部形成了三套不同的班子，三个支柱有各自的价值诉求，而在内部客户眼中，仅有一个HR，所以三个支柱的领导者最终要达成共识。这就要求HR三支柱的领导者具备灰度领导力，学会使用“变焦镜”法则，如果放在“微距”模式，HR三支柱的领导者都关注一件事的短期得失，相互放大问题，造成矛盾冲突。而调到“广角”模式，HR三支柱的领导者看到了客户、看到了长远，从而他们进行一定的妥协、共担责任、发挥HR三支柱的协同作用。
任正非在《灰度领导力，管理者的必备素质》讲话中提到，清晰的方向来自灰度，坚定不移的`正确方向来自灰度。灰度领导力包括了宽容与妥协，宽容是领导者的成功之道，宽容别人，其实就是宽容我们自己，多一点对别人的宽容，其实，我们生命中就多了一点空间。妥协是实现“双赢”和“多赢”的必经之路，不妥协必然两败俱伤。任正非认为，各级领导者只有真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，才能在领导企业、团队时真正达到灰度的境界。
任正非这篇充满哲理的文章也说明了华为已经开始向一个以人为本的大型企业靠拢。那么，灰度领导力到底是什么呢?
其实纵观成功的大企业和整个工业发展史，都有这么一个过程，从“人治(黑盒领导)”到“法制(白盒领导)”再到“人性化管理(灰度领导)”。在新的管理环境下，灰度领导力意味着管理者在驾驭复杂要素时既包容、妥协、平衡又能总体掌控的一种能力素质。“灰度时代”要求企业家重树使命、承担责任和提升能力，称之为“领导力金三角”。第一，灰度时代需要重塑中国企业家的使命感和事业激情，从而带领企业跨越现在的成功陷阱、度过转型期的阵痛，实现转型升级。第二，责任大于能力，责任成就卓越，在这样一个时期，我们呼吁企业家和企业高管勇于承担变革的风险和责任。第三，企业家要履行使命和承担责任，必须要有基础，这个基础来自于他的思维更新与能力重塑。
在“灰度时代”，企业家和企业高管所需要的思维意识和核心能力素质究竟是什么?是一种“度”，即对方向的判断、分寸的拿捏、火候的控制、时机的把握、节奏的掌控和管理艺术的最佳发挥。这个“度”具体又体现在道德感召、跨界思维、竞合意识、开放包容、和真实领导这五个方面。
这五个要素中，既有对企业家和高管们应对外部环境和相关关系的要求，更多则是处理企业内部复杂要素的领导和驾驭能力。简而言之，“灰度领导力”要求企业家从自我深刻变革开始，最终带领企业跨越“灰度时代”，从优秀走向卓越。
四、人才客户化导向凸显人力资本价值
市场竞争环境的变化对人力资源管理提出了更高的要求，组织内部人力资本价值凸显，因此，基于人才客户化的导向，关注人才需求、让员工更多参与人力资源产品与服务设计过程，是新的时代条件下人力资源发展的趋势之一。彭剑锋教授在《人力资源新常态的20个关键词》中提到，“互联网时代，员工跟客户之间的界限模糊了。员工是客户，客户是员工，两者之间角色互换，价值创造无边界，共同为客户创造价值，为企业创造价值，为员工创造价值。”基于此，我们可以看到，人才客户化的过程推动了员工为企业带来更好的价值创造，与此同时，员工也享受到了更好的“客户体验”。
在实践中，人才客户化导向体现在两个方面。
第一，基于用户价值导向，企业可以为人才提供更多的机会，使其能够参与到人力资源价值创造与分配过程，充分感受企业对人才的重视。迈克尔·波特的“价值链”理论提到，“价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响”。在价值创造环节，知识创新者、企业家和员工共同发挥重要作用，而其中的主导因素是知识创新者和企业家，也就是真正的人才。因此，企业要重视人才管理，通过合理的'薪酬体系设计进行价值分配，同时注重提升员工的价值。
第二，人力资源产品与服务要关注人才需求，向员工提供个性化的HR服务。可以看到，腾讯的人力资源产品探索是很好的案例。我们知道，在互联网行业中，腾讯坚持“一切以用户价值为依归”的经营理念，长期以来，这一理念对其产品的影响作用非常显著。这样的产品文化也深刻影响了腾讯的人力资源管理实践。在共享交付中心，产品的设计与开发都围绕着用户需求展开，企业的内部员工是人力资源产品所服务的主要对象，每个产品都需要经历严格的把关，而充分的用户调研是其中必不可少的重要环节，最后，产品是否能够立项还需专门的产品立项委员会审核评估。SDC的核心价值之一是“服务”，人力资源产品的客户化导向对于共享交付中心的价值实现发挥着重要作用。除此之外，由于人才的个性化特征凸显，新一代的员工“更加倾向于合作型企业文化”、“希望工作生活能融合而非平衡”、“追求自我价值实现”，越来越多的企业也逐渐开始重视内部人才的个性化需求，将人才当作客户，赋予其更大的灵活性。
五、人力资源跨界新职业的诞生
在强调客户需求和人力资本价值的思维导向下，组织内部HR的价值创造依托于人才的跨界组合，新的职业也应运而生。HR三支柱给人力资源管理带来的一个启示是，未来人力资源管理领域会产生三个重要的职业，第一是人力资源总架构师，第二是人力资源产品经理，第三是人力资源大客户经理。
1. 人力资源总架构师
人力资源总架构师是对人力资源组织模式、技术、HR能力进行整体架构，从而推动人力资源变革、升级和价值创造的高端人才。以组织模式为例，当组织准备进行HR三支柱变革，需要搞清这样几个大问题，人力资源管理的战略价值如何选择、业务价值如何选择，以及平台价值如何选择。需要有一个人、一个团队能够清晰地回答上述问题，这个人就是人力资源总架构师及架构团队。
组织对于人力资源总架构师的胜任素质要求也是很高的(见图1)，他能将云、大数据与人工智能、移动化等技术新趋势迁移到人力资源管理，对组织的相关利益者之间的关系有清晰的认知，能够与相关利益者进行目标设定，找到现实-目标的差距，并能驾轻就熟地进行跨部门的资源整合与统筹落实。还能对HR能力如交付能力、咨询能力、商业能力等提出踏准时代节拍的新要求。总之，人力资源总架构师要以人力资源组织模式升级为基础，牵引技术和HR能力升级，技术与HR能力的升级反过来丰富和升华了组织模式的价值。
2. 人力资源产品经理
随着90后、95后进入职场，他们崇尚自由，富有情怀，有直截了当的价值观念，也有非同凡响的创新理念，追求自我价值的实现，对个人的职业忠诚。“世界那么大，我想去看看”这样的裸辞现象，在企业中频繁上演。作为员工后盾的HR，想尽办法，提升员工的工作体验，并催生了“员工体验官”之类的职业，如AirB&B设立了员工体验全球负责人(Global Head of Employee Experience)，和员工体验部，谷歌、亚马逊等公司也开始关注员工体验。
然而员工体验官对于HR服务的“客户”界定过于泛化，一般员工是客户，高层管理者也是员工，假设你身在HR三支柱中的SDC工作，与你有项目合作的另外两个支柱COE和HRBP的同事也是客户，这些客户的需求难道没有区别吗?此外，员工体验主要以项目形式优化员工日常工作的体验，项目到期就结束，缺乏持续性。
HR三支柱的SDC实践给我们的启示是，要设立“人力资源产品经理”这个岗位。首先岗位要求人力资源产品经理面向两类对象，一类是人力资源产品的体验者——用户，包括使用人力资源产品的`员工和管理者。一类是人力资源内部客户，包括COE、HRBP、SDC等，都属于内部客户。这样划分的依据是企业中这两类人群的需求不同。人力资源产品经理要想满足用户的需求，则要提升产品意识、设计思维，想尽办法打造人力资源精品产品，为用户创造价值，创造惊喜。要想满足人力资源内部客户的需求，核心是要与之达成共识。其次，人力资源产品经理重视将项目式的服务产品化，项目到期就结束，而产品会按周期持续循环，迭代优化。人力资源产品经理将重心从优化日常工作，转向打磨人力资源产品，为用户、客户迭代出有价值的人力资源精品产品。
3. 人力资源大客户经理(SBP)
人力资源客户经理是面向事业群的人力资源通才，也是我们通常说的HRBP。HRBP深入的企业各个区域、各个业务领域、各个分子公司，一定有一些实力强、规模大、内部地位高、管理更规范的区域、事业群或分子公司。这时需要对一些HRBP部门升级成人力资源大客户部，设立人力资源大客户经理(Strategic Business Partner，以下简称SBP)。人力资源部对SBP有更高的要求。大客户规模大、管理更规范，需要对HRBP的工作进行更细致、专业的切分，首先在大客户部设立职能组，如招聘、组织发展(OD)、员工关系等职能，这些SBP仍然是HR某职能的专才，主要职责是对接COE推动执行的战略和政策，属于人力资源大客户部中的专家。其次在大客户部设置SBP组，并对SBP的胜任素质有更高的要求，如：
(1)问题发现能力
HRBP的胜任素质中，问题的分析与解决能力非常重要，而在SBP更需要有问题发现能力。SBP不能局限在跟在业务部门后面学习，而是要超前洞察业务走向，治病于腠理。SBP从人才管理的角度，通过灵敏直觉、问题前兆的洞察力，帮助组织找到人才结构、团队活力、管理效能等方面的问题，让业务长期处在可持续成长状态。
(2)教练式赋能能力
以往HRBP的职能是辅助业务部门进行管理和激励，而管理带有被动性，激励具有滞后性，彼得·德鲁克认为，人力资源作为一种资源，能为企业所“使用”，然而作为“人”，唯有这个人本身才能自我利用，发挥所长，这是人力资源与其他资源的最本质区别。对于组织中的人才，我们应更通过赋能的方式，激发人才的主动性、自驱力。大客户规模大、规模增长速度快，同时业务变化快，技术更新速度快，HRBP部门一味的通过扩大规模、不断弥补业务短板来支撑业务发展、辅助业务管理，也会出现自身的管理问题，并不是可持续的思路。而SBP通过对业务负责人的教练式赋能，可以让业务负责人掌握人力资源管理技能，提升想人才管理、带队伍的能力和水平。
(3)资源整合能力
SBP需要面对更大的管理幅度，跨部门、团队的协同，设立SBP可以在业务部门内部提高HRBP的地位和影响力，HRBP在推动方案时，能够与跨部门、跨团队的相关利益各方更平等地衔接、配合，并推动方案落地。
最后，在人力资源大客户部接入由SDC提供的BP助理，BP助理集中处理SBP在大客户服务中的共性、事务性工作。让SBP从事务性工作中解脱出来，为业务创造更大价值。人力资源大客户部的三个角色是人力资源管理的跨界组合，形成新的SBP团队，并在此基础上产生价值创造的综合能力。
除了上述由HR三支柱架构启发的职业，人力资源管理自身职能也在不断延展拓宽，并由此催生了新职业的产生。未来人力资源管理职位还有HR大数据分析师与前线战略机动部队，这两个职位要协同发挥作用，战略机动部队了解一线需求、提出决策、寻求资源，大数据分析师在平台提供分析与决策支持，二者很好地发挥了大数据加平台的作用。
腾讯集团高级管理顾问杨国安、李晓红指出，未来人力资源管理领域还会出现人才星探这类职位，通过绘制战略性人才地图，HR要了解业务最前沿的顶尖专家、学者在全世界的分布，并为业务部门提供人才情报，甚至建议业务部门将研发中心设立在该领域、该产业人才最为集中的地区，发挥人才的集聚效应。
近段时间人工智能频繁曝出“猛料”，先是阿尔法GO战胜围棋大师李世石，再有叫Watson的人工智能花十几分钟读完2000万页医疗文献，解决了医生都束手无策的病情。阿里巴巴集团执行副总裁曾鸣认为：未来大量基础性、可重复性的脑力劳动，甚至较为复杂的分析任务都会被人工智能取代。我们不禁遐想，未来服务广大员工的HR可能就是人工智能机器人了。
六、人才价值共创共享
共生共享时代背景下，组织追求相关利益者价值平衡，实现风险共担、利益共享。当人力资本优势凸显、人才价值受到重视，组织不再是简单的利益共同体，而是价值创造共享体，实现超值人才共享。在一个产业生态中，组织提供一个平台，人才可以自主经营并围绕客户创造价值，并参与价值分享过程。在利益的这个“饼”上，大家不再是零和博弈的关系，而是共创共享的关系。
1. 人才价值共创
管理学家曾预言，企业未来的竞争将依赖于一种新的价值创造方法：以个体为中心，由消费者与企业共创价值。今天，这一概念已经蔚为潮流，秉承这一理念的公司得到了快速发展，例如：小米的理念共创、亚马逊的共同推荐模式等。
价值共创是未来企业转型升级的必由之路，企业跨界颠覆就是从低阶段的价值共创向高阶段价值共创的迈进。在互联网思维的影响下，传统的商业模式被服务型商业模式所取代，企业由单纯的产品制造者变为综合服务的提供商，消费者由产品用户升级为企业重要的价值共创者。价值共创的核心思想便是消费者和企业共同创造价值，它是一种“以客户为中心”的企业战略，是一种致力于改善企业与客户之间传统关系的新型管理理念。
在企业内部实现人才价值共创，必须充分调动企业内部每个人的积极性，使企业内部的每个人实现价值最大化，最终才能实现企业价值最大化，而在企业价值最大化的同时，也要实现员工利益最大化。成功的企业都有一个共同的特点，就是与员工共同创造、共同分享。例如，华为任正非仅仅占有不到2%的股份，员工持股达到90%以上。这种分享机制，促动了企业员工的价值共创。
2. 人才价值共享
做到人才价值共享需要确立人才管理的四大思维：
第一，人才知识与智慧资源的共享思维。要能够把个人知识公司化，通过共享的知识信息平台，使得每个员工借助公司共享的知识平台放大人才的效能，这也称之为人才提高组织人才智慧共享的能力。
第二，人才供应链战略思维。供给侧改革的核心就是提高品质和效率，高品质和高效率背后是高品质的人才。作为一个企业如何打造高效优质的供应链会成为人力资源管理首要任务，转型过程中最大的问题就是人才供给不足，打造高效的人才供应链，首先创新人才的.供应思维，确立全球人才供应思维。随着组织越来越跨界，产业越来越跨界，也就需要人才能够跨界，如果没有跨界的人才企业很难支撑跨界的产业生态。随着互联网的到来，如果把粉丝作为你的人力资本供应很重要的组织部分，你的客户能够参与到你的产品设计，以及品牌推广的过程，对重要的粉丝人力资本进行有效的管理，这是人才使用权供应思维。
第三，分享经济思维。分享经济在学术概念上最早提出者，是MIT的经济学大家威茨曼。在他的书中提出了分享经济，但其实他这本书的副标题还指明本意即《分享经济：用分享制代替工资制》，大家一看知道，其实威茨曼的分享经济理论是着力于谈分配机制的，是在宏观层面上讲分配和激励，是在讲人力资源管理的问题。他认为，当来越多的企业采取分享制而不再采用工资制的分配激励机制时，是解决资本主义滞胀的一剂良方，而且会实现充分就业，这是非常伟大的论断。
提出了“分享的资本主义(Shared Capitalism)”概念的哈佛经济系教授理查德·弗里曼，2016年进行一项针对世界五百强企业里面的前一百强的研究。他提出了一个指数，把所谓的股权计划、收益分享、递延分享、期权等等要素打包，统称为分享的资本主义指数。结论证明，当这些标杆企业采取更高的分享制之后，它们会好上加好，不仅能够更有效地提高资产回报率，还能够降低员工流失率、提高组织效能。一些实证的证据也都在不断证明，合伙和分享对于组织与人的共同有效性。
第四，人才合伙与聚合思维。随着人力资本在企业价值创造中的地位越来越高，如何成立人力资本在企业经营管理中的智慧作用，必须解决两个命题：一个是人力资本如何参与企业利润分享。二如何让人力资本拥有在企业经营管理过程中的话语权。中国目前职业经理人制度就不完善，现在到事业合伙人制度跨度太大，就人才合伙制度来讲，它确实适应战略生态化，组织有机化，价值共享化大趋势，未来走向人才合伙制(将在下面的趋势中详细介绍)。现在很多企业通过分层分类的合伙制度，使所有的员工都可以参与到整个企业的价值共创、共担、共享的机制中，大家真正形成使命共同体，为了共同的目标聚合在一起，从要我干，到我要干，再到我们一起干，我们像老板一样干。通过合伙制度聚合人才，形成人才的产业生态，从生态型组织构建人才新的产业生态。
七、开放的人力资本生态共享
共享经济理念的出现，人力资源行业标准化、规范化程度越来越高，推动了人力资本的生态共享。具体而言，包括人力资源从业者与多企业的共享、企业与企业间的共享。
人力资本生态共享一方面是指企业与人力资源从业者的开放关系。共享经济的大潮中，一个APP可以驱动一个职业的劳动力市场，如“滴滴”APP上的司机、“猪八戒网”上的设计师、“分答”APP上的专家，这些都让人与组织的关系发生彻底的变革——组织发展依附于人才，而人才发展不再依附于组织。随着人力资源行业管理更加专业化，且未来人和企业的能力、信誉进一步透明化，人力资源从业者联结在一个圈子之中，HR从业者不一定仅带一家企业的“工卡”，还有可能一年之中为不同企业，甚至同一段时间为多家企业创造价值，HR在多家企业中自由切换“工卡”。由于从业者的能力和信誉几乎是放在虚拟橱窗里展示，从业者的资历、水平又是由社会评价出的，企业便能更快捷地，以较低的搜寻成本在从业者的圈子中寻找HR，实现人力资源从业者与企业之间达到生态化的大共享。
人力资本生态共享另一方面是指企业与企业之间的开放关系，注重相互之间的“大共享”，强调与外部合作伙伴建立共赢关系，逐步实现企业内部人力资源产品与服务的外部市场化运作，在技术的支持下开放共享。以腾讯SDC为例，SDC将腾讯的互联网创新与自身的共享交付中心产品化实践相结合，推出了面向企业外部合作伙伴的“SDC云产品”，包括云评估、云寻访等功能，现已应用到腾讯投资的`多家公司之中。
腾讯战略投资的一些公司，其人力资源部就导入了SDC云产品。以云评估产品为例，这项产品是一套成熟的360领导力评估体系，腾讯投资公司的HR从系统中选择模板，导入本企业的领导力模型或管理者胜任素质模型，并导入企业文化、绩效目标等，构建问卷。HR对某一评估周期发起操作后，产品会自动跟踪评估，回收问卷，分析出结果，形成含有各角色综合对比分析的个人综合报告。对于接入产品的企业，SDC云产品是按需收费，大大节约了企业构建整套评估系统的成本，具有很高的性价比。对于SDC来说，整个市场对按需收费的云产品需求广泛，形成“长尾”之势，SDC利润仍旧可观。
开放的人力资本生态共享意味着，无论是组织与人，还是组织与组织，都将实现链接，推动人力资源服务更加容易获取、更加灵活。未来组织内外也将涌现大量的跨界合作，不同主体之间的界限日益模糊，最终实现价值的共同创造。
八、人力资本合伙制驱动价值创造
合伙是最古典的组织智慧，也是最显著的未来趋势。互联网时代人与组织关系发生变化，人力资本的价值凸显，组织内部人力资本与货币资本的关系逐渐过渡到主动、平等的关系，企业越来越尊重人力资本的价值分享权和决策话语权，因此，雇佣人才也过渡到了人才合作，企业通过邀请人才入伙、邀请人才一起创业，实现共创共享共赢，人力资本合伙制出现，并逐渐成为未来人力资源演变的重要趋势之一。
当前在社会或者是在企业实践当中，很多人对合伙人制的理解就是去搞股权激励等分享性、权益性的激励机制，这是对合伙制非常狭义的理解。这些激励机制在新合伙管理体系中只是一个构成要素，而绝不是所谓的合伙化管理的全部。如果没有战略生态化的布局、组织有机化的设计，以及忽视了合伙人梯队的建设，直接进行股权激励，往往会带来严重的“后遗症”。
人力资本合伙制企业典型的特征是高度的专业化、高度的人力资本和知识资本密集型。作为一个合伙人，比如首席大律师、四大会计师等，大家共同创造，更重要的是风险共担，共同承担劣后责任，最后才是分享剩余红利。而且，在共创和共担上，真正的合伙人最大的'优先是做事，优先承担风险，有了剩余价值之后才会有共享。在共享上，合伙人是最大的劣后，甚至比股东还劣后。
传统的经济是“市场-资本-雇人-满足市场需求”，而且合伙人的特点是人力资本驱动资本，合伙人-业务-资本，合伙人自己通过人力资本来获得业务，人力资本是价值创造的首要驱动因素，人力资本的所有权大于业务的经营权、大于企业所有权。当然，合伙制企业还有一个特点，人力资本的收益特别高，其当期回报、长期回报以及分享化的比例都非常之高。在组织与管理上也是高授权、扁平化和超级自主化的，由于每一个合伙人都很强，都很有个性，都能灵活自主地驱动业务，所以，要靠很强的文化纽带来实现彼此的联结。当每一个个体充满活性之后，文化纽带的作用就显得比利益纽带更加重要。
在企业经营实践中，我们可以看到，以华为、阿里、万科、美的、海尔等企业为代表的一系列标杆企业，其实近年来都在以不同的形式、不同的名称、不同的深浅度，做着合伙化特征的变革与管理创新。如华为的“力出一孔，利出一孔”;阿里的“同股不同权，控制治理人事权”;万科的“事业合伙人制度”;海尔实践了十余年的自主经营体、利共体到小微创客的深度和持续变革;新希望以创新孵化、内部创投为特点的合伙人制度等等。尽管这些标杆企业以不同称谓、不同方式和程度对新合伙人机制进行探索，但它们体现出一些共性：
第一，都以合伙制的核心理念为主轴，相互信任是前提，共担、共创，然后才是共享。这“四共”一个都不能少，而且顺序不能乱。传统职业经理人可以共创和共享，但是不共担;合伙人一定是三共合一，且共创和共担是优先、共享是劣后。这是任何一个合伙制贯穿始终的核心理念。
第二，合伙化管理不仅仅是搞股权类、分享性激励，而是涉及到企业战略、文化、业务与商业模式、组织形态、工作方式以及产业联动等全方位的配套系统建构，甚至包括产业链设计的完整系统。
第三，在导向上，大家都更加强化更大的自主驱动、更大的权责下沉、更大的众化参与、更有机化和敏捷的组织、更广泛的网络联接及产业生态、更强的文化纽带以及更长期的事业承诺等等。也就是说，在生态化的战略之下，组织变得越来越灵活和有机，人才不再是雇佣关系，而是合伙关系，最后创造的价值才能够实现共享。